CARRERA PROFESIONAL: ¿Y QUÉ HACEMOS AHORA CON NUESTRO TALENTO?

Tras la jornada laboral de ayer, al llegar a casa, decidí revisar mi correo electrónico personal, tras varios días habiéndolo dejado en el olvido del ciberespacio.

Después de quince minutos eliminando spam, ofertas ficticias de trabajo, viajes a mitad de precio, algún producto milagroso, y varios premios millonarios de los que curiosamente era el único agraciado, encontré un mail de un gran amigo con el que hacía unos meses que no hablaba, y que llamaremos Carlos.

Carlos es un joven talento de Madrid. Psicólogo de profesión y con una brillante carrera profesional en el mundo de los recursos humanos, dirige actualmente el departamento de Desarrollo de una importante constructora-promotora de nuestro país.

En su mail me realizó una consulta que paso a compartir con todos los seguidores de este blog:

“Como sabes en los últimos cinco años nuestro crecimiento ha sido muy grande, concretamente del 25 % en volumen de negocio. La bonanza económica de aquellos años y las perspectivas positivas de futuro, hicieron tomar la decisión de realizar una gran expansión para mejorar nuestra posición competitiva, intentando estar presentes, muy cerca de todos nuestros potenciales clientes, y adelantarnos así a nuestros mayores competidores.

Esta estrategia de expansión ambiciosa hizo que incorporáramos a nuestra plantilla en estos años a 400 personas, para dar respuesta a las 70 oficinas que hemos aperturado por toda la geografía nacional.

Este crecimiento hizo que pusiéramos en marcha procesos de evaluación del potencial para encontrar entre nuestros compañeros los directivos que liderarían las nuevas oficinas. Ambas causas nos hicieron activar importantes planes de formación para las nuevas incorporaciones y para dotar de las competencias necesarias a los nuevos directores de sede.

A pesar de haber sido capaces de superar esta crisis actual, y más profundizada en nuestro sector como es bien conocido, sin tener que prescindir de nadie y sin realizar el cierre de ninguna de las nuevas sedes, tengo una preocupación que gira en mi cabeza para el futuro y para la que te pido tu opinión.

Adelantándome unos años, si hacemos una fotografía de nuestra estructura actual, más del 60 % de los directivos tienen menos de 40 años (porcentaje que ha aumentado tanto por la última expansión), hemos además creado una cultura de ascensos muy rápidos motivados por la coyuntura vivida, y además de las nuevas 400 personas, tenemos unas 500 más con menos de 30 años. Con esta radiografía, estoy muy preocupado con las oportunidades que podemos ofrecerles para sus carreras profesionales y con la posibilidad de que se nos escape por ello mucho talento.

¿Cómo mantener motivados e ilusionados a todos estos compañeros/as con unas escasas posibilidades de promoción por la juventud de sus directivos?, ¿cómo reinventar un nuevo sistema de carrera profesional?,…”

Se trata, como hemos podido observar, de un caso muy común al que se van a enfrentar las empresas que superen la situación económica actual, con unas plantillas tan jóvenes y con pocas posibilidades de crecimiento profesional.

¿Se les ocurre que le deberíamos de aconsejar?

Sergio Martín Corzo

5 opiniones en “CARRERA PROFESIONAL: ¿Y QUÉ HACEMOS AHORA CON NUESTRO TALENTO?”

  1. Vengo a romper el fuego, pero antes permíteme una disgresión. Conozco de cerca un caso similar de empresa por sector y tamaño. Su problema era el inverso. Como negocio familiar que empezó siendo, los directivos de máximo nivel se habían perpetuado y alcanzaron la edad de jubilación sólo un poco después que el fundador que ya se había jubilando aplicando un plan de sucesión en toda regla y asesorado por la creme de la creme. De repente, se dieron cuenta de que no habían previsto el relevo de toda la segunda línea directiva y nos llamaron para que les diseñáramos a toda leche un programa de mentoring. Nadie había caído en el enorme problema que tenían y eso que al frente de RRHH había un verdadero crack (o por eso piensa el mercado) que hasta presumía de que formaba parte de la comisión delegada del consejo. Tu amigo seguro que conoce la historia que relato. Da igual que haga plan de carreras o no porque si desde arriba no se dan cuenta de que hay que ir preparando el relevo con mucha antelación no tiene nada que hacer. Eso, si no define un plan de carrera de libro y luego se lo tiene que comer con patatas o atender múltiples reclamaciones por incumplimiento del mismo de aquí a unos años.
    Y diré más, posiblemente él lo viva como un problema (en su función no sólo es natural sino loable) pero seguro que sus jefes opinan que al final quedarán los mejores, aún a costa de haberse convertido en la escuela de formación de los cuadros directivos de la competencia. Para mayor gloria y beneficio de los hadhunters, naturalmente. Claro que ahora llevan una temporadita sin comerse un colín. Y hasta puede que tu amigo se haya beneficiado en el pasado de la posibilidad de incorporar talento sobrante de la competencia.
    Un saludo.

  2. Buenos días; quería empezar mi comentario haciendo dos aclaraciones; por un lado me ALEGRA la preocupación del departamento de RRHH por planificar a medio largo plazo las promociones de sus empleados, esto puede interpretarse desde dos puntos de vista, LA PREOCUPACIÓN POR EL CAPITAL HUMANO en sí, y por otro lado LA PREOCUPACIÓN ECONÓMICA DE INVERSIÓN en ese capital humano, que está haciendo la empresa. YA SEA POR UNA U OTRA CAUSA, si "Carlos" está preocupado por ese personal altamente cualificad, y las oportunidades que le ofrece la empresa a largo plazo no son esperanzadoras, dice mucho de su persona, pues demuestra en sí, por un lado su alta cualificación profesional y por otro una planificación a largo plazo del futuro de la empresa de la que forma parte. Por otro lado está la lógica preocupación por la inversión que hace la empresa en ese capital humano y la aposible fuga de ese personal a las empresas de la competencia. ES MUY SENCILLA LA RESPUESTA. debemos planificar, pero nunca podemos predecir… no podemos promocionar a esos altamente cualificados trabajadores, por lo que debemos recompensarlos mediante incentivos si realmente queremos que se queden en la empresa… también a ser a largo plazo no sabemos como va a reaccionar el mercado laboral, quizá nuestra empresa se expanda y inaguremos nuevas sucursales, o por el cierre de la competencia… Está claro que en ninguno de los casos vamos a adivinar que sucederá en el futuro. Si la empresa mantiene la misma actitud, (y leyendo simplemente algunas de las meditaciones de la persona que nos plantea este comentario) estamos en el buen camino… intentar preocuparnos y planificar lo mejor posible a medio largo plazo… deberíamos seguir pues, formando a nuestro personal, y así asegurar nuestro mercado de trabajo con profesionales altamente cualificados, y los sobrantes no son preocupación en términos económiucos, aunque si en los humanos… debemos planificar, pero nunca podremos adivinar… PERO BIEN, BIEN, DILE A CARLOS QUE VA POR BUEN CAMINO

  3. Muchas gracias Josep Julian por compartir tu gran experiencia. Has de saber que transmitiré tu mensaje a Carlos.

    Por el conocimiento tan elevado que parece que tienes, puedes darle alguna receta más específica, como por ejemplo, ¿ Crees conveniente rotar a las personas por diferentes oficinas de menos complejas a más complejas, hasta que surja una oportunidad?

    Muchas gracias

  4. Hola Anónimo,

    Tienes mucha razón en tu reflexión sobre el capital hunçmano que tiene Carlos, es un líder perfecto para el siglo XXI.

    Te traslado el mismo reto que a JoseP. Puedes darnos alguna receta de lo que harías en su caso

    Muchas Gracias

  5. Aunque con algún retraso acepto el reto. Cuando se da la circunstancia de que existe mucho talento en la organización, además de que existe como apuntas la posibilidad de rotarlos en puestos de distinto ámbito y responsabilidad, se abre un abanico de posiblidades en las que RR.HH. puede ser un buen facilitador. Apunto dos:
    uno, el fomento de grupos de trabajo colaborativo formado por personas de distintas formaciones y experiencias ya sea con fines concretos o más difusos. El talento normalmente suele organizarse bien para este tipo de tareas. Otra idea es estabelcer sesiones clínicas en las que debatir asuntos difíciles de solucionar. En este sentido, existen muchísimas formulaciones posibles que seguro que Carlos o vosotros conocéis.
    Las dos ideas comparten el hecho de tratar de ponerlos en relación y no en competencia. Hay que procurar que se busquen en lugar de que se vean como rivales porque esa también es una buena manera de sacar conclusiones válidas como observador respecto a cómo ponen en práctica los valores corporativos, sus habilidades directivas, etc.
    Espero que resulte de auyuda a Carlos.

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