Este fin de semana he podido dedicar un rato a revisar diferentes artículos de la prensa nacional y a actualizarme en algunos post que tenía pendiente leer de varios de los blogs que me gusta seguir semanalmente.
En esta revisión he encontrado un ejemplo que me ha traído a la memoria un tema sobre el que tenía pendiente escribir: “los dos polos de la gestión de los recursos humanos”
El ejemplo al que hago mención son los artículos publicados por Juan Carrión (http://juancarrion.wordpress.com/) y Juan Carlos Cubeiro (http://jccubeirojc.blogspot.com/) en sus respectivos blogs en torno a la noticia del “despido de 330 directivos y cargos intermedios por bajo rendimiento” en SEAT.
La toma de dicha decisión parece ser una idea del actual presidente de la firma James Muir, en el cargo desde septiembre del 2009.
Me permito tomar prestado fragmentos de sus comentarios (recomendando visitar los artículos completos)
Según Juan Carlos Cubeiro, desde su punto de vista, “A nadie le gusta despedir (principalmente, a la propia empresa), pero cuando hay que hacerlo (SEAT, la empresa industrial con más trabajadores de Cataluña, 14.000, ha soportado unas pérdidas de 228 M. hasta septiembre), ¿qué mejor criterio que el talento? Recordemos que el talento es “capacidad por compromiso en el contexto adecuado”. La capacidad (los conocimientos, las habilidades) se le reconoce al empleado; el compromiso es muy variable. Claro que es difícil de medir y gestionar el compromiso, la implicación, la involucración, pero para eso está la gestión del desempeño. Si una empresa no gestiona tanto la capacidad como el compromiso, no es profesional. El Sr. Muir y un comité de 35 managers ha tenido la valentía de afrontarlo en apenas 100 días.
Tenemos que insistir en ello: La calidad directiva es más del 60% de la productividad. Las empresas humanistas han de dirigirse por objetivos y gestionar el desempeño de los profesionales sistemáticamente. Prescindir de los de menor talento (por menor compromiso) es lo ético, lo legal, lo razonable, lo justo. Lo contempla el estatuto de los trabajadores como causa de despido, aunque sólo se aplique en el 7’5% de EREs autorizados (hace un año, era en el 2’5%). Prescindir en momentos duros de profesionales de forma voluntaria no es muy inteligente, porque pierdes a los mejores (los que tienen oportunidades fuera de la empresa). Y hacerlo por la edad, como es habitual, no tiene sentido (la edad no predice nada en términos de talento). Como escribió Proust, “cuando no mides lo que quieres, acabas queriendo lo que mides”. Afortunadamente, algo está cambiando en nuestras organizaciones. Igual que en el far west se decía que había dos tipos de cow boys, “the quick and the dead” (los rápidos y los muertos), en nuestra sociedad habrá dos tipos de compañías: las que apuestan por el talento y las que ya no existirán”
Por su parte, la visión de Juan es la siquiente:
“Esta semana el pistolero (James Muir) ha ido más allá de las palabras y ha confirmado el despido de 330 directivos y cargos intermedios por bajo rendimiento, ya que según él, “necesitamos trabajadores comprometidos al máximo”. Por supuesto SEAT no ha querido hacer un ERE y ha preferido buscar acuerdos individuales (a ver si se ahorran algo…). No sé, supongo que Muir debe necesitar un tipo de compromiso especial, porque el que yo conozco no se consigue así. Él sabrá… bueno más bien no…
Por cierto, SEAT también ha comunicado esta misma semana su intención de contratar a 150 personas enfocadas al marketing. ¿A alguien le gustaría trabajar con el “amigo” James?
Me pregunto: ¿y cómo andarán de motivación y compromiso las personas que no han sido despedidas? ¿Se consigue así algún tipo de implicación? ¿Conseguirá James atraer algún talento a las filas de SEAT? ¿Cómo conseguirán los 350 directivos despedidos por bajo rendimiento un nuevo trabajo?
En definitiva: ¿Se puede gestionar un cambio de forma tan sumamente agresiva? ¿Se puede saber menos de gestión de personas?
Un gran ejemplo de liderazgo 0.0 y neandertalismo profundo (sin querer ofender a los neandertales…)».
Como podemos ver dos visiones muy diferentes de la gestión del talento que ha hecho SEAT.
El hecho es que este mismo debate lo tuve las pasadas Navidades, en unas de esas cenas de reencuentro con grandes amigos que regresan a su tierra natal en fechas tan señaladas. La conversación que originó tal animado diálogo fue la circunstancia de que este amigo, alto directivo de una multinacional tecnológica de China, iba a proceder, tras su descanso festivo, a la unión, por ahorro de costes, de dos sedes alemanas con diferente firma pero de este mismo grupo, ya que se encontraban a escasos 200 km de distancia, y dicha unión originaría la renuncia de varios empleados y la posible contratación de otros nuevos.
A pesar de que se trata de un excelente directivo con una gran delicadeza e inteligencia emocional en la gestión de su personal, este amigo definía mi postura de retención del talento y de gestión humana de las personas con la expresión de que yo “era un romántico”, y que “cuando uno tiene acceso a los datos numéricos de las cuentas de las empresas, la visión de la gestión de los recursos humanos cambia drásticamente”, Además, de que “el rendimiento de muchos empleados en todas las empresas, deja mucho que desear”
Claramente, el tener acceso a los datos a los que acceden los altos directivos puede hacernos entender decisiones que nos parecen extrañas y que a veces toman.
Sinceramente, mi postura es intermedia entre la de Juan y la de Cubeiro. Está claro que si los resultados de una empresa van mal es necesario tomar medidas para su subsistencia, pero quizás lo que demuestran esos números y el mal rendimiento de algunos empleados, es gran parte responsabilidad de las decisiones tomadas por esa “calidad directiva”
¿Tú que opinas?
Sergio Martín Corzo
