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Se nos irá el talento

Como decía Ismael Serrano en una de sus grandes canciones… “Últimamente ando algo perdido, me han vencido viejos fantasmas, viejas rutinas….”.
Y es que hoy quisiera compartir con todos los que siguen nuestro blog algunas reflexiones, a las que he llegado tras observar y conversar, con  profesionales de diferentes disciplinas.
Me ha resultado muy curioso experimentar como varias personas me han comentado en el último mes que actualmente están compatibilizando su trabajo actual con otras iniciativas empresariales. Por supuesto, me estoy refiriendo a un colectivo que no sufre actualmente los síntomas de la crisis y que poseen un trabajo estable (aunque realizar esta afirmación  en los tiempos que corren sea una temeridad). Tampoco estamos hablando de ninguna de las millones de personas que realizan un tipo de trabajo que no está relacionado con su formación o sus intereses profesionales. Nos referimos a los múltiples profesionales que poseen la suerte de poseer un trabajo relacionado con los estudios que han elegido para su vida profesional.
Lo realmente impresionante es que este múltiple desempeño de trabajos no lo están realizando con el objetivo de ampliar su salario, de completar su sueldo. Sus verdaderas motivaciones, la energía que les mueve a realizar estas múltiples actividades, no es otra que el “sacar mi verdadero potencial”, “el poder realizar realmente lo que me gusta”, “ el poder desarrollar los proyectos que en mi empresa no quieren escuchar”, …
Todas estas afirmaciones me hacen pensar que en sus organizaciones no están siendo capaces de aprovechar todo el potencial que tienen estas personas, y sobre todo, el talento que podría llegar a conseguir si se les pusieran los medios adecuados para potenciarlo. Lo que sí está claro es que no están encontrando un lugar donde satisfacer sus motivaciones de autorrealización (recordando la teoría de Maslow) y están empleándolo en otras empresas o creando sus propias iniciativas.
Sinceramente, es una pena que esta situación esté ocurriendo en un momento dónde para salir del momento actual es necesario escuchar todas las nuevas iniciativas que ayuden a mejorar la propia situación de la organización. Las empresas deben de poner los medios para aprovechar tanta creatividad.  
Sin embargo, el miedo a la cuenta de resultados está produciendo el efecto contrario al deseado. Parece como si para coger más velocidad fuera necesario agachar la cabeza y esconder las orejas, “Ahora no hay tiempo para eso”, “ Lo que planteas exige una inversión inicial, ya sabes que no vamos a invertir nada por poco que sea”, “ Lo que planteas es una locura”,…. parece que a todos, con este estrés de los números, se nos ha olvidado que las estrategias cortoplacistas sólo nos dan para salvar la empresa un tiempo determinado, que hay que levantar la vista y fijar un objetivo al que llevar la nave para que no se nos hunda.
Un efecto colateral de estos casos será que desde que la coyuntura económica vuelva a ser la adecuada y mejore la seguridad de los empleos y empresas, estas organizaciones que no han estimulado la retención de su talento, lo verán partir a otras empresas ávidas del mismo o a iniciativas e ideas innovadoras.
 ¡Qué pena!     

Sergio Martín Corzo 
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Voluntariado corporativo, me apunto! (1ª parte)

Víctor Hugo comentaba que “No hay nada más poderoso que una idea a la que le ha llegado su momento”.Considero que esta frase puede representar perfectamente el post que nos dedica hoy.

El hecho en cuestión es que hace unos meses, un grupo de personas propusimos a la dirección de la empresa para la que trabajo, un nuevo proyecto creado desde nuestras propias inquietudes. Una vez elaborado y expuesto conseguimos rápidamente el apoyo del grupo directivo y hace una semanas se hizo realidad.

Esta iniciativa que surgió como una idea común fue la creación de un grupo de Voluntariado Corporativo.

Enmarcado en las políticas de Responsabilidad Social Corporativa de las Empresas, el voluntariado corporativo es una de las posibles puestas en prácticas de la misma. Consiste en un conjunto de acciones realizadas por iniciativas del capital humano y la empresa a la que pertenecen, destinadas a contribuir al desarrollo social, asistencial, medioambiental, educativo y cultural, en las que intervienen personas internas a la empresa (empleados y jubilados) y externas a la misma (familiares) El principal objetivo de estas acciones es la movilización de los trabajadores en busca de la mejora del entorno en que opera la compañía.

Uno de los puntos clave para la óptima realización de acciones de voluntariado corporativo es el respeto máximo por el equilibrio de intereses de todos los grupos implicados en las mismas (Entidades Sociales, Comunidad, Empresa, Trabajador Voluntario)

Por tanto, estas acciones no han de ser impuestas por la empresa, es necesario evaluar previamente los intereses de los empleados, las necesidades de la comunidad y la ayuda que podemos aportar a la entidad social con la que colaboremos. Siempre es necesario mantener el equilibrio entre las cuatro partes implicadas.

El voluntariado corporativo está regulado por la legislación a través la Ley 6/1996 del 15 de enero del voluntariado, asimismo hoy en día , casi todas las comunidades autónomas tienen además normativas propias que ayudan a su regulación y desarrollo.

Lo positivo del voluntariado corporativo es que las ventajas son múltiples y son para todos. Algunas de ellas son:

VENTAJAS PARA LA EMPRESA:

– Recursos Humanos:

– Ayuda a que los empleados desarrollen competencias que difícilmente se consiguen con la formación

– Aumenta el grado de orgullo de pertenencia a la empresa

– Mejora el clima laboral

– Aumenta el atractivo de la empresa para nuevos empleados

– Reputación:

– Incremento positivo de la imagen pública de la compañía y por tanto fidelización de la marca

– Gestión:

– Crea una mayor cohesión entre los diferentes departamentos de la empresa

– Comunidad:


– Fortalecimiento del vínculo entre la empresa y la sociedad con la que se relaciona

– Mejora de la calidad de vida del entorno en el que se desarrolla

– TRABAJADOR VOLUNTARIO:

– Permite utilizar su creatividad en contextos nuevos

– Fomenta la solidaridad, empatía interdepartamental y el trabajo en equipo

– Se realizan tareas que son de sus interés

– VENTAJAS PARA LA COMUNIDAD:

– Se incrementa la base de voluntarios disponibles

– Fomenta la inversión social de las empresas

– Sensibiliza a personas que no se preocupan generalmente de este tipo de iniciativas

– Recibe ayudas que permiten paliar déficits sociales

– VENTAJAS PARA LAS ENTIDADES SOCIALES:

– Acceso a servicios profesionales a bajo o nulo coste

– Consigue mayor sensibilización a colectivos con problemas

– Incrementa la provisión de voluntarios y donaciones

– Posibilita futuras colaboraciones

La situación económica y social actual hace necesario, sin duda alguna, la proliferación de iniciativas como estas. La madurez de una sociedad moderna como la nuestra se ha de evaluar por sus valores. Y, egoístamente, les prometo que cada acción de voluntariado que hemos realizado hasta ahora ha sido muy enriquecedora.
Y es que si nos lo proponemos, podemos hacer mucho con muy poquito esfuerzo.
¿Te apuntas tú a cambiar las cosas?, propónlo en tu empresa

¡Yo, me apunto!

Sergio Martín Corzo

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¿Qué tres consejos darías a tu jefe?

Esta pasada semana he iniciado un curso sobre ampliación y reciclaje de conocimientos de rrhh. La verdad que me interesaba mucho saber más sobre la parte clásica de mi sector, ya que he de reconocer que no soy nada experto en temas como las cotizaciones a la seguridad social, la elaboración de nóminas,…Además de la circunstancia de que también el contenido reflexionaba sobre algunas ideas modernas del desarrollo de personas.

El hecho principal por lo que comparto esta experiencia radica en lo sucedido en nuestra primera clase. Como toda buena acción formativa en la que los alumnos van a pasar un buen período juntos, la formadora, Ana, realizó una dinámica de presentación. He de afirmar al respecto, que no es nada fácil seleccionar bien la dinámica de presentación porque es importante crear impacto, conseguir el objetivo de empezar a crear cohesión grupal, y no caer en las clásicas y repetidas rondas de presentación.
En este ocasión, Ana eligió unas preguntas fuera de lo común que debíamos hacernos girando en dos círculos concéntricos. Sobre todo, una de ellas me generó gran interés, y me dediqué en el final de la clase a apuntar las respuestas que daban a la misma todos los compañeros.
La pregunta en cuestión, que me mantuvo muy entretenido fue:

    » ¿Qué tres consejos le darías a tu jefe?»
Los curiosos resultados de mi divertida investigación, haciendo una burda clasificación, los podríamos dividir en cuatro categorías:
Medidas Laborales:
–         Pagar mejor
–         Subir sueldo
–         Dar más vacaciones
–         Dar descanso para desayunar
–         Ser más puntual
–         Conceder un mejor horario
Características Personales:
–         Tener más paciencia
–         Ser imparcial (2)
–         Saber liderar equipos
–         Predicar con el ejemplo
–         Ser más flexible
–         Saber delegar
–         Ser menos tajante
–         Ser más justo
Comunicación:
–         Saber escuchar
–         Comprensión (2)
–         Mejorar su comunicación con el equipo
–         Comunicar más información
–         Claridad
Otras:
–         Innovar más
–         Viajar menos
–         Descansar más
–         Estar más
–         Ninguna recomendación, mi jefa es muy buena
A pesar de lo poco riguroso de la recogida de datos y de la  ínfima muestra (12 personas) creo no equivocarme ante el hecho de afirmar que estamos en crisis, sí……..pero también ante una gran crisis de liderazgo.
Así, me gustaría hoy utilizar este medio para comprobar o negar esta hipótesis, por tanto permíteme que te pregunte:

 Y tú, ¿ Qué tres consejos darías a tu jefe?
Sergio Martín Corzo
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YO TAMBIÉN TENGO MIEDO

Hace unos días llegaba a mis manos un libro que tenía muchas ganas de tener y que había apuntado en mi libreta de lecturas pendientes en los primeros lugares. Ciertamente, no es un libro nuevo pero si de gran actualidad, e incluso en estos días su autora está presentando una nueva obra que será con toda seguridad otro nuevo éxito,  

El libro del que les hablo no es otro que NOMIEDO, de Pilar Jericó. Editado por Alienta en febrero de 2006, ha superado la cifra de los 150.000 ejemplares vendidos, teniendo ya traducciones a varios idiomas e incluso, como publicó su autora en su blog (http://www.pilarjerico.com) el pasado 2 de marzo, ya se encuentra disponible para iphone e ipod touch.
Creo que se trata de uno de sus libros que, una vez leído, no se debe de poner en la librería, sino tenerlo muy cerca en la mesa de trabajo.
Se trata de todo un tratado al afrontamiento a los principales miedos que tiene el ser humano, y siendo conscientes de que en el entorno laboral pasamos muchas horas, éste no iba a ser un contexto en el que no se presentaran. En la obra, Pilar, logra poner el cascabel a un gato que se llevaba escabullendo hace mucho tiempo y al que nadie podía o quería atrapar.
En el libro, la autora inicia su tratado explicando los diferentes tipos de miedos, sus bases biológicas y de cómo cuando “vivimos amenazados, nuestra amígdala secuestrará nuestro talento y no le dejará razonar tan brillantemente como lo hace en entornos amigables”.
En la segunda parte, nos hace una exposición muy ajustada de los principales cinco miedos que se dan en las organizaciones:
-Primer miedo: No llegar a fin de mes
-Segundo miedo: necesito que me quieran
-Tercer miedo: alérgicos al fracaso
-Cuarto miedo: aferrarse al poder
-Quinto miedo: Sin cambios, por favor
Desgraciadamente seguro que todos podemos poner ejemplos de cada uno de ellos, personales o de nuestros compañeros o líderes, de diferentes momentos de nuestra carrera profesional.
La tercera parte me parece magistral ya que explica con gran sencillez contra qué áreas de la persona dispara el miedo: Contra el talento, contra la innovación y la creatividad, contra el cambio y la visión a largo plazo, y por supuesto, contra la calidad de vida y la felicidad personal.
Los dos últimos capítulos del libro centran nuestra atención sobre el desafío de las empresas nomiedo y cómo desarrollar los profesionales nomiedo.
Sin duda, se trata de una obra muy inspiradora y clarificadora de comportamientos organizacionales.
Reconocer que se tiene un problema, es un comportamiento cada vez más difícil de observar pensando que con ello transmitimos debilidad, y que por tanto, no somos merecedores de la responsabilidad que nos han dado, cuando justo es todo lo contrario, y para poder perder el miedo a algo, lo primero es reconocerlo.
Hoy me ha llegado una frase que viene muy a colación al tema que hemos tratado:
«Por grande que sea el puesto, ha de mostrar que es mayor la persona» (Baltasar Gracián).
¡Yo tengo miedo! Y ¿tú?
Sergio Martín Corzo
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DERRIBANDO PUERTAS CON EL LIDERAZGO

Hace unos días me sorprendió la llamada de un amigo con el que hacía tiempo que no hablaba. Se trata de un Ingeniero que ocupa actualmente una alta posición directiva en un holding internacional de empresas. El hecho en sí es que entre las diferentes cosas que comentamos me contó una decisión que había tomado y que me parece muy interesante compartir con las personas que leen nuestro blog.

Hace unos meses el consejo de administración al que pertenece decidió fusionar dos de las empresas que tenían en Alemania, que prestaban servicios casi similares bajo diferentes marcas comerciales.

Tras conseguir resolver de manera bastante positiva todos los problemas legales y laborales que suelen causar este tipo de procesos, e iniciar un nuevo rumbo, cuando parecía que todo iba caminando sobre ruedas, recibió sobre su mesa la baja voluntaria del director general de esta nueva empresa alemana (que había sido también DG de una de las dos empresas anteriores, y por el cual se había apostado para el puesto desde un principio)

Ante esta situación, y ya que había planificado residir en Alemania durante los primeros meses de andadura para ayudar al desarrollo de la nueva organización resultante, decidió asumir la dirección hasta la selección de un nuevo líder que tuviera las características necesarias para este proyecto.

Como primer movimiento decidió reunirse con los directores y empleados para conocer su versión de la dimisión de su líder. Su sorpresa fue encontrar una gran unanimidad sobre la mala gestión de la comunicación del ya dimitido DG.

Al parecer, poseía un despacho de dimensiones gigantescas, con baño e incluso cama en la que poder descansar (lo que yo llamo despacho-apartamento) Su puerta permanecía cerrada prácticamente el 100 % de las horas que estaba en la empresa, sin facilitar la comunicación con sus colaboradores.

Este hecho en el que coincidían la mayor parte de los empleados le hizo reflexionar y ante la consulta que le hicieron de si ocuparía el mismo despacho en su periodo temporal de asunción del puesto, su negativa fue inminente.

Su decisión fue encontrar un despacho con otras características. Buscó por la empresa un lugar diferente que ayudara a imprimir un cambio de timón importante en el estilo de dirección.

De esta forma, se situó en un pequeño despacho, en la misma planta que la de los empleados, que además poseía la gran virtud de tener cristales, en lugar de paredes opacas, y tomó su “primera decisión importante” como él dijo: “llamé a los responsables de mantenimiento para que me quitaran la puerta del despacho, y si necesito hablar algo en privado ya iré al salón de reuniones. Al mismo tiempo, cada vez que alguien viene a preguntarme algo, dejo todo lo que estoy haciendo, por muy importante que me parezca y le dedico atención absoluta”

Según me comentaba, el cambio en el rendimiento de sus colaboradores ha crecido exponencialmente. Como anécdota me apuntaba, que sin pedírselo, el personal ha empezado a salir más tarde incluso del horario de trabajo, cuando en una sociedad como la alemana se cumplen estrictamente los horarios, estando hasta mal visto pasarte de él.

El pasado domingo en Infoempleo publicaba Douglas McEnroe el artículo “La fuerza de un gesto” en el que nos ofrecía la siguiente reflexión: “a la hora de ejercer el liderazgo hay que entender que los gestos y la forma de hacer y decir las cosas están llenos de significado. Saber gestionar ese significado potencia mil veces el liderazgo. Ser consciente de la importancia de los gestos, analizarlos y gestionarlos de una manera consciente es una tarea de una importancia primordial para cualquier ejecutivo que ejerza el liderazgo. Puede ser la clave para poder ejecutar su estrategia o verla fracasar”

¿Que otros gestos de liderazgo has vivido tú?

Sergio Martín Corzo

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¿CÓMO FUE TU PRIMERA VEZ?

Cuando experimentamos sensaciones nuevas se mezclan varios factores: por un lado, un posible miedo a lo desconocido, ansiedad y ganas de saber “cómo es” eso que no conocemos, aunque también para algunos las experiencias nuevas y la adrenalina que se segrega es una forma de vida.

Seguro que todos tenemos algún recuerdo de la primera vez que viajamos en un avión; probablemente, si es que no éramos bebés y viajábamos con frecuencia, recordaremos cómo nuestros padres se afanaban para que nos comportaramos como personas en el avión y el comandante no tuviera que dar aviso a la Guardia Civil. Qué decir de la primera vez que nos subimos a esa atracción de feria con la altura mínima permitida para hacerlo, esa sensación de pérdida de gravedad y excitación la vez.

También recordarás, si has tenido esa suerte, cómo es la sensación de subirte a un coche completamente nuevo: ese olor de la tapicería y de los plásticos del automóvil, la suavidad de la palanca de cambios, la comodidad de los asientos y lo enorme del maletero.

El cambio del colegio al instituto, la primera pareja, esas fiestas los fines de semana que no acababan nunca, etc….Todos tenemos sensaciones especiales de “la primera vez”. Pero ¿y que ocurre en el trabajo? Seguramente también recuerdas cómo fue tu primer día; es posible que tuvieras 16 años y despacharas hamburguesas en alguna franquicia de tu ciudad, o quizás empezaras algo más tarde a trabajar, ayudando a tu tío en la oficina y haciendo recados en la calle.

Sin embargo, una sensación muy especial, y por desgracia no todos tienen la suerte de tenerla, es la primera vez que uno trabaja en lo que le gusta. Imagínate: has estado muchos años invirtiendo horas y horas de formación, algún que otro curso, unas prácticas no remuneradas que te sirvieron para adquirir experiencia y…chasss!! Te llaman de ese sitio donde dejaste el CV y te dicen que empiezas el lunes, y a las 9:00 tienes ya que estar atendiendo a un usuario, redactando una noticia, etc…dependiendo a lo que te dediques.

Yo recuerdo mi primera vez perfectamente. Ya había tenido algunos pequeños trabajos, pero desde luego, este era mi “primer gran trabajo”. Creo que temblé. Pero a la vez, estaba muy satisfecho por hacer lo que me gustaba. Sin embargo, los nervios me traicionaron e hice una entrevista de orientación laboral en diez minutos, cuando se supone que debería haber estado media hora o más….sin duda estaba un poco acelerado y mi coordinadora me dijo “emplea un poco más de tiempo la próxima vez”, con una sonrisa pícara.

Espero que esa sensación de virginidad aparezca dentro de muy poco, pero mientras tanto, ¿quieres contarme como fue tu primera vez en el trabajo?

Oliver Serrano León

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COMPETENCIAS IV: COMPROMISO

Esta semana, un compañero de Madrid me realizaba una consulta en referencia a la definición y aplicabilidad de la competencia “Compromiso con la organización”.

Esta consulta me llevó a rescatar de la “biblioteca personal” uno de mis libros de “fondo de armario” (como los llamo yo, haciendo un símil con el mundo de la moda y las prendas que siempre debemos tener) como es el “Diccionario de Competencias” de Martha Alles.

Para esta autora el “Compromiso” lo podemos definir como “Sentir como propios los objetivos de la organización. Apoyar e instrumentar decisiones comprometidas por completo con el logro de objetivos comunes. Prevenir y superar obstáculos que interfieren con el logro de objetivos del negocio. Controlar la puesta en marcha de las acciones acordadas. Cumplir sus compromisos, tanto personales como profesionales”

La consulta de este buen amigo se centraba específicamente en lo que la autora llama “Sentir como propios los objetivos de la organización”. Y es que muchas organizaciones confunden el significado de esta sencilla frase.

Muchas empresas consideran que el compromiso es igualmente proporcional a las horas de permanencia diarias en el puesto (tema muy bien desarrollado en varios post por Juan Carrión) mientras que otras consideran que es igual a “decir siempre que sí a todo”, sin poner en tela de juicio ninguna decisión o planteamiento propuesto. Hecho que les hace caer en el tan negativo pensamiento grupal investigado y descrito por Janis, profesor de la Universidad de Yale, tras las malas decisiones tomadas en Vietnam.

Bajo mi consideración “Sentir como propios los objetivos de la organización” consiste en comprender, respetar, asumir, defender y pelear por los objetivos de la empresa.

Hemos de ser conscientes de que en la actualidad la relación laboral con una empresa “para toda la vida” ha cambiado y “no es de extrañar que el concepto tradicional de compromiso esté en crisis” como nos explica tan claramente Pilar Jericó en su libro “NoMiedo”.

Por este motivo, para conseguir crear este sentimiento, a las organizaciones no les vale solamente con desearlo, y cada vez más han de poner en juego diferentes acciones. Entre ellas podemos destacar estas cinco:

1.- Transmitir la percepción de coherencia entre los mensajes declarados y las acciones o decisiones tomadas

2.- Realizar una adecuada comunicación interna de los objetivos de la empresa con una buena presentación y venta de los mismos, que consiga alinear a nuestros líderes al lado de los mismos.

Aquí tenemos otro de los múltiples ejemplos que existen sobre la gran importancia de nuestros mandos intermedios. Todos hemos escuchado alguna vez a alguno frases a sus colaboradores del tipo: “ ya están estos otra vez con….” lo que tiene un efecto negativo multiplicado en la implicación de su equipo

3.- Crear el clima y el medio para dar posibilidades a los empleados de que aporten sus ideas y tomarlas en consideración.

4.- Que los responsables de confianza a su equipo de trabajo reforzando sus buenas prácticas y dándoles información objetiva sobre aspectos a corregir de su proceder, de manera que tengan la posibilidad y el derecho de mejorar.

5.- Que los líderes den a sus colaboradores cierta independencia en la ejecución de tareas y proyectos (siempre de forma gradual en la dificultad) dotándoles así indirectamente de confianza y responsabilidad en que se cumplan los objetivos de la organización.

Les aseguro que he podido comprobar como respetando estas líneas muchos empresas han conseguido crear tal compromiso en sus empleados, hasta el punto de conseguir que vengan fuera de su horario laboral para finalizar un proyecto o para que salga en fecha prevista, sin pedírselo o decirles nada al respecto.

¿Te han ayudado alguna vez a aumentar tu compromiso? ¿Se te ocurre alguna acción más?

Sergio Martín Corzo

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LO SIENTO, PERO CREO QUE SOY UN "ROMÁNTICO"

Este fin de semana he podido dedicar un rato a revisar diferentes artículos de la prensa nacional y a actualizarme en algunos post que tenía pendiente leer de varios de los blogs que me gusta seguir semanalmente.

En esta revisión he encontrado un ejemplo que me ha traído a la memoria un tema sobre el que tenía pendiente escribir: “los dos polos de la gestión de los recursos humanos”

El ejemplo al que hago mención son los artículos publicados por Juan Carrión (http://juancarrion.wordpress.com/) y Juan Carlos Cubeiro (http://jccubeirojc.blogspot.com/) en sus respectivos blogs en torno a la noticia del “despido de 330 directivos y cargos intermedios por bajo rendimiento” en SEAT.

La toma de dicha decisión parece ser una idea del actual presidente de la firma James Muir, en el cargo desde septiembre del 2009.

Me permito tomar prestado fragmentos de sus comentarios (recomendando visitar los artículos completos)

Según Juan Carlos Cubeiro, desde su punto de vista, “A nadie le gusta despedir (principalmente, a la propia empresa), pero cuando hay que hacerlo (SEAT, la empresa industrial con más trabajadores de Cataluña, 14.000, ha soportado unas pérdidas de 228 M. hasta septiembre), ¿qué mejor criterio que el talento? Recordemos que el talento es “capacidad por compromiso en el contexto adecuado”. La capacidad (los conocimientos, las habilidades) se le reconoce al empleado; el compromiso es muy variable. Claro que es difícil de medir y gestionar el compromiso, la implicación, la involucración, pero para eso está la gestión del desempeño. Si una empresa no gestiona tanto la capacidad como el compromiso, no es profesional. El Sr. Muir y un comité de 35 managers ha tenido la valentía de afrontarlo en apenas 100 días.

Tenemos que insistir en ello: La calidad directiva es más del 60% de la productividad. Las empresas humanistas han de dirigirse por objetivos y gestionar el desempeño de los profesionales sistemáticamente. Prescindir de los de menor talento (por menor compromiso) es lo ético, lo legal, lo razonable, lo justo. Lo contempla el estatuto de los trabajadores como causa de despido, aunque sólo se aplique en el 7’5% de EREs autorizados (hace un año, era en el 2’5%). Prescindir en momentos duros de profesionales de forma voluntaria no es muy inteligente, porque pierdes a los mejores (los que tienen oportunidades fuera de la empresa). Y hacerlo por la edad, como es habitual, no tiene sentido (la edad no predice nada en términos de talento). Como escribió Proust, “cuando no mides lo que quieres, acabas queriendo lo que mides”. Afortunadamente, algo está cambiando en nuestras organizaciones. Igual que en el far west se decía que había dos tipos de cow boys, “the quick and the dead” (los rápidos y los muertos), en nuestra sociedad habrá dos tipos de compañías: las que apuestan por el talento y las que ya no existirán”

Por su parte, la visión de Juan es la siquiente:

“Esta semana el pistolero (James Muir) ha ido más allá de las palabras y ha confirmado el despido de 330 directivos y cargos intermedios por bajo rendimiento, ya que según él, “necesitamos trabajadores comprometidos al máximo”. Por supuesto SEAT no ha querido hacer un ERE y ha preferido buscar acuerdos individuales (a ver si se ahorran algo…). No sé, supongo que Muir debe necesitar un tipo de compromiso especial, porque el que yo conozco no se consigue así. Él sabrá… bueno más bien no…

Por cierto, SEAT también ha comunicado esta misma semana su intención de contratar a 150 personas enfocadas al marketing. ¿A alguien le gustaría trabajar con el “amigo” James?

Me pregunto: ¿y cómo andarán de motivación y compromiso las personas que no han sido despedidas? ¿Se consigue así algún tipo de implicación? ¿Conseguirá James atraer algún talento a las filas de SEAT? ¿Cómo conseguirán los 350 directivos despedidos por bajo rendimiento un nuevo trabajo?

En definitiva: ¿Se puede gestionar un cambio de forma tan sumamente agresiva? ¿Se puede saber menos de gestión de personas?

Un gran ejemplo de liderazgo 0.0 y neandertalismo profundo (sin querer ofender a los neandertales…)».

Como podemos ver dos visiones muy diferentes de la gestión del talento que ha hecho SEAT.

El hecho es que este mismo debate lo tuve las pasadas Navidades, en unas de esas cenas de reencuentro con grandes amigos que regresan a su tierra natal en fechas tan señaladas. La conversación que originó tal animado diálogo fue la circunstancia de que este amigo, alto directivo de una multinacional tecnológica de China, iba a proceder, tras su descanso festivo, a la unión, por ahorro de costes, de dos sedes alemanas con diferente firma pero de este mismo grupo, ya que se encontraban a escasos 200 km de distancia, y dicha unión originaría la renuncia de varios empleados y la posible contratación de otros nuevos.

A pesar de que se trata de un excelente directivo con una gran delicadeza e inteligencia emocional en la gestión de su personal, este amigo definía mi postura de retención del talento y de gestión humana de las personas con la expresión de que yo “era un romántico”, y que “cuando uno tiene acceso a los datos numéricos de las cuentas de las empresas, la visión de la gestión de los recursos humanos cambia drásticamente”, Además, de que “el rendimiento de muchos empleados en todas las empresas, deja mucho que desear”

Claramente, el tener acceso a los datos a los que acceden los altos directivos puede hacernos entender decisiones que nos parecen extrañas y que a veces toman.

Sinceramente, mi postura es intermedia entre la de Juan y la de Cubeiro. Está claro que si los resultados de una empresa van mal es necesario tomar medidas para su subsistencia, pero quizás lo que demuestran esos números y el mal rendimiento de algunos empleados, es gran parte responsabilidad de las decisiones tomadas por esa “calidad directiva”

¿Tú que opinas?

Sergio Martín Corzo

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MIXED EMOTIONS

Hoy tomo prestado el título de un tema de los Rolling Stones (espero que no me demanden por ello), porque creo que representa perfectamente mi estado de ánimo.

Emociones ambiguas, emociones encontradas, emociones mezcladas. Hace pocos días nacía mi segundo hijo; ha sido el mejor regalo de Reyes que he podido tener nunca, y aquí lo tenemos en casa, quejándose cuando tiene hambre, llenando la casa de pocas horas de sueño y todas esas cosas que hacen los bebés de pocos días. No cabe duda de que ver una nueva vida que empieza es sumamente emocionante y llena de ilusión a cualquiera.

Por desgracia, a veces las noticias buenas vienen acompañadas de otras malas. El pasado viernes, cuando nos disponíamos a salir del hospital para volver a casa con nuestro hijo, recibía la llamada de una compañera de trabajo anunciándome lo peor: la fundación para la que trabajamos iba a presentar un concurso de acreedores porque no podía hacer frente a las numerosas deudas contraídas en los últimos años. Hoy nos confirmaban que el proyecto termina a final de este mes de una forma precipitada y que nos vamos con un despido improcedente bajo el brazo.

No es este para mí el momento de buscar culpables. Probablemente los hay, pero hoy no quiero hablar de eso. Es el momento de hacer catarsis, de expresar los sentimientos que afloran con situaciones inesperadas, y que obligan a un cambio no deseado.

Mucho se ha hablado del cambio en las organizaciones en los últimos años; perder el miedo al cambio, innovar, reestructurar…son sustantivos y conceptos que se manejan en el día a día en la gestión de personas. Lo malo es que cuando hablamos de cambios forzados. Cambios que no desea una persona que se encuentra cómoda donde está.

La primera emoción que me invade es la tristeza. Tristeza por saber que muy probablemente no vuelva a bajar las escaleras por las que se accede a los locales donde trabajamos; quizás sea difícil que volvamos a ver a esas personas que vienen de la oficina de empleo buscando el servicio de orientación y los pasillos quedarán huérfanos del trasiego de personas que se produce las mañanas de lunes a viernes.

También siento tristeza porque, de alguna manera, me siento amputado. Es como si de repente, te quitaran algo que forma de ti; quieres seguir teniéndolo, pero no puedes, ya no depende de uno mismo. Echaré de menos la presencia de mis estupendos compañeros, que seguirán formando parte de mí, los vea o no todos los días a partir de ahora. Añoraré los desayunos en el bar de siempre, el café de primera hora armándola en la panadería de la esquina y los momentos de reencuentro al principio de cada proyecto.

Siento pena de perder algo que quiero. Dice la frase que sólo te das cuenta de lo que aprecias algo hasta que lo pierdes. En mi caso, honestamente, no es así. Siempre he sido consciente de la suerte de tener este trabajo en la fundación. Entré en 2001 con 24 años y he crecido mucho, con casi 9 años más, en lo profesional y en lo personal. Los que me conocen saben que apreciaba este trabajo y que sabía que, en cierta medida, he podido ser un privilegiado por las condiciones laborales y la libertad con la que hemos desarrollado nuestras funciones.

ERE, servicio de conciliación, impagos…son términos que no nos gusta oír ni usar, y que duelen especialmente cuando el afectado es uno mismo. La impotencia y la frustración aparecen y por mucho que cueste hay que creérselo. La inesperada situación me trastorna, me descoloca y me llena de incertidumbre.

Quizás sea la oportunidad de un cambio. No lo deseaba, pero en la vida hay que hacer muchas cosas por imperativo. No creo que se la mejor forma ni el momento, aunque así vienen las cosas. Sorpresa, incertidumbre…faltan muchos adjetivos, emociones y describir. La cuestión es que ha tocado; quedarán personas sin atender y nos vamos por la puerta de atrás. Ya no nos iremos en marzo como cada año; parece que ahora es en enero y quién sabe si para siempre.

Dice la última estrofa de la canción de los Rolling : “No eres el único con una mezcla de emociones, no eres el único barco a la deriva en este océano, no eres el único que se siente solitario, no eres el único con una mezcla de emociones”. Veremos si encontramos rumbo en el océano laboral.

Oliver Serrano León

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DÍAZ FERRÁN Y AIR COMET: SATURNO DEVORANDO A UN HIJO

El dios romano Saturno (o Cronos en la mitología griega) ha sido representado en pintura numerosas veces, siendo destacados los cuadros de Goya y Rubens. En ellos se representa al Dios devorando a uno de sus hijos; según la mitología se comía a sus hijos varones por miedo a que algún día le destronasen. La visión del cuadro de Goya es espeluznante por lo que representa y por la dureza con la que trata este episodio.

La mayoría de los emprendedores suelen decir que su empresa es como su hijo: hacen todo lo posible para que nazca sana, la alimentan y la cuidan para que crezca y se haga grande, y si la corporación va bien la miman mucho y se convierte en su mayor preocupación el resto de su vida. Al igual que unos padres, los emprendedores ponen su máxima ilusión y empeño para que su idea salga hacia delante.

No cabe duda de que Gerardo Diaz Ferrán haya sido, y sea, un notable empresario. Desde finales de la década de los 60, fundando junto con su socio y amigo Gonzalo Pascual Arias la empresa TRAP S.A., dedicada al transporte urbano en varias zonas de Madrid, ha mantenido una estrategia empresarial de expansión creando nuevas empresas y participando en sectores relacionados con el turismo (viajes de mayorista y minorista, publicidad, seguros, vuelos charter y regulares, agricultura y comercio) y el transporte (tanto urbano como interurbano y discrecional).

Díaz Ferrán, actual presidente de la CEOE no ha sido precisamente discreto en sus declaraciones a los medios de comunicación. Hace un par de años aseguraba que “La mejor empresa pública es la que no existe…más libertad de empresa, más mercado, más desregulación y más competencia”. Pero el 23 de diciembre, el representante de la patronal asombraba a todos diciendo que “Yo no hubiera volado con Air Comet a ningún sitio”, refiriéndose a la quiebra de la aerolínea de la que es propietario. También aprovechaba para echar la culpa del cierre a la crisis y a los bancos.

Lo primero que me vino a la cabeza después de escuchar estas declaraciones es si no hubiera sido mejor cerrar la web de la empresa (ahora sí que está cerrada) y no permitir que se siguieran vendiendo billetes. Me imagino que si el dueño de Coca Cola considera que su bebida es mala, no dejaría que se distribuyera o haría profundos cambios para lograr un producto mejor. En segundo lugar, no entiendo como echa la culpa a la Banca, cuando realmente su negocio había sobrevivido gracias a importantes inyecciones de capital de entidades financieras, en otras Caja Madrid (de la que es consejero) y Nord Bank, entidad alemana.

Hacia ya unos meses que habían comenzado las movilizaciones de los empleados de la compañía, ya que se les adeudaba las nóminas de varios meses. Paralelamente, Air Comet había sido la primera compañía hispana en reservar un Airbus A-380, el avión comercial más grande hasta la fecha, con lo cual las expectativas de negocio, en principio, no eran demasiado malas si se quería hacer esa inversión.

Pero lo peor de todo no es esto. La situación que se ha vivido en Barajas ya tuvo lugar hace un par de navidades, con la quiebra de Air Madrid. Fue precisamente Air Comet quién asumió muchos de los destinos y algunos trabajadores de la extinta compañía. Unos destinos (la inmensa mayoría a Iberoamérica), que cubren un target importantísimo como es el de los millones de inmigrantes sudamericanos que han venido a trabajar a España desde hace varios años.

En todo caso, y volviendo al ejemplo de Saturno, parece ser que Díaz Ferrán ha devorado a su hijo. Puede que estuviera enfermo, pero no lo cuidó; puede ser que necesitara medicación, pero no la compró. El presidente de la CEOE ha permitido la agonía de una de sus empresas, y lo que es peor, el posterior fallecimiento ha sido compartido por miles de clientes que no han podido volar en Navidad.

Decía Leopoldo Abadía que uno de los mayores motivos de la grave crisis económica que llevamos padeciendo una temporada había sido la falta de ética y honestidad por parte de algunos sectores. En este caso, Gerardo Díaz Ferrán ha carecido de estos valores, pero por encima de todo, ha carecido de sentido común. ¿Qué empresario en su sano juicio, y a posteriori de la quiebra de su empresa diría lo que el dijo? ¿Son lícitos estos comportamientos a la vez que se echa la culpa a factores externos? ¿Qué se ha hecho mal para que Air Comet acabe de esta manera? ¿Si fueras empresario, te sentirías representado por esta persona?

Oliver Serrano León