¿QUEREMOS FORMACIÓN?

Entramos en la fase final de este mes de noviembre para adentrarnos en la tan esperada navidad por la ilusión que genera en los menores de la casa y por la posible recuperación económica que puede suponer para los negocios que regentan sus padres.

Parece como si en el momento que llegara esta época, y con el encendido de las luces, se activara en todos nosotros una energía de ilusión que ha estado apagada durante el año, y aún más, con los 365 días que llevamos.Esta energía se transforma en un ajetreo constante también en las empresas que se preparan para afrontar estas fechas y sobre todo para planificar el año venidero.

Todos los departamentos de las organizaciones se mueven con agilidad intentando cuadrar los números de estos doce meses, plantear nuevos objetivos, nuevos retos y solicitar nuevos presupuestos para los proyectos del próximo año.

Nuestros departamentos de Recursos Humanos no están al margen de este traqueteo y perfilan en estos meses sus planes estratégicos para el año que se avecina.

Hoy me gustaría hacer una parada en una de las actividades típicas de esta época como es el diseño de los planes de formación. Cada año los técnicos pasan miles de cuestionarios de análisis de necesidades a los responsables de dirección de equipos, analizan las líneas generales de la alta dirección, estudia los nuevos retos para el futuro,… para lograr fabricar los mejores juguetes del departamento y con el que se entretendrán todo el próximo año, su nuevo “Plan de Formación”. Posteriormente se empaqueta con el más atractivo de los papeles de regalos que podemos encontrar, con el ambicioso objetivo de que la dirección decida “ comprarlos”; y que el resto de los compañeros de la empresa quieran jugar con los nuevos juguetes.

Normalmente, todos quedan encantado con los nuevos entretenimientos, no obstante la lista de peticiones que realizaron eran inmensas, “ Es que claro, en este departamento falta formación en …; mi equipo ha de hacer un curso de …; esto es muy importante para nosotros, por favor no te olvides de incluirnos formación sobre…; tengo a mi equipo muy necesitado de ….”

Y cuando llega el día de reyes todos corren como locos a abrir sus regalos. Como si se tratase de un gran mecano, todos quieren ponerse ese mismo día a ver las piezas y a ponerse manos a la obra con la llave adecuada para apretar cada tuerca, y todos empiezan a jugar con gran ilusión en enero y febrero.

Pero marzo es un mes complejo, “se acercan los resultados del primer cuatrimestre y la dirección los quiere este año un poco antes, así que dejaré el mecano sobre la otra mesa hasta que termine con esto”.

Uff y abril y mayo, “tú sabes que empezamos con los nuevos objetivos así que creo que mejor lo guardo en el armario para que no coja mucho polvo y lo saco en los ratitos libres”.

Junio, julio y agosto, “tengo la mitad del personal de vacaciones, cómo me pides que juegue tantas horas, que va, esa persona no se puede ir a jugar”.

En septiembre y octubre, “ Ya me gustaría a mi poder jugar con mi mecano pero ya sabes que tengo mucha gente de baja con la gripe y encima cerrando el año, que va, que va….” y el juguete ya se nos ha roto.

Y llega noviembre, ¡Qué bien que ha llegado al departamento el nuevo cuestionario de análisis de necesidades!, enseguida me pongo a escribir la carta a los reyes que porque para el próximo año “necesito un montón de juguetes nuevos”

Normalmente todos los responsables ven la formación como muy necesaria, importante y estratégica para sus retos futuros pero, llegado el momento en el que el trabajo diario aumenta, se prioriza las necesidades cortoplacistas del negocio y nos olvidamos de lo importante que es la formación que hemos solicitado porque lo intangible de sus beneficios son difíciles de observar en los resultados futuros.

¿Queremos realmente que nuestros equipos se formen?

Sergio Martín Corzo

CONCILIACIÓN DE LA VIDA LABORAL Y FAMILIAR: ¿LA GRAN MENTIRA EN ESPAÑA?

Dentro de poco van a cumplirse 10 años de la implantación de la Ley 39/1999, de 5 de noviembre, para promover la conciliación de la vida familiar y laboral de las personas trabajadoras (BOE nº 266 de 6 de noviembre de 1999).

No cabe duda de que en los últimos años se han hecho esfuerzos, tanto en materia legislativa como de inversión y promoción publicitaria en lo que se refiere a la conciliación de vida laboral y familiar. Desde hace ya algunas décadas el modelo productivo y el mercado de trabajo han cambiado de forma sustancial, afectando estas diferencias a la compatibilidad entre trabajo y atención a la familia.

¿Qué cambios importantes se han producido estos años? Si revisamos la ley a la que hacíamos referencia al principio, nos damos cuenta que las principales novedades tienen que ver con el proceso de maternidad y paternidad, favoreciendo, por ejemplo que ambos progenitores puedan compartir el permiso. Pero no vamos a entrar a analizar esta cuestión, aquí, sino que vamos a ir un poco más allá. ¿Se ha hecho algo más para la conciliación?

Hace ya tiempo que en las televisiones se han puesto de moda programas de corte documental donde se analiza la vida de los españoles en otros países (por ejemplo “Españoles en el mundo”, de TVE 1 o “Callejeros Viajeros” de Cuatro). En este tipo de emisiones tenemos la oportunidad de conocer cómo se adaptan ciudadanos de nuestro país, y en muchas ocasiones relatan como es su vida laboral allí.

Una de las cosas que más me ha llamado la atención es los comentarios acerca de los horarios laborales: “Echo de menos España por sus costumbres, gastronomía, mi familia…pero no me plantearía volver porque los horarios laborales allí son una locura y no podría tener vida familiar”.

Recuerdo un caso en concreto de una mujer de mediana edad que residía en Holanda: “Aquí hacer más horas de las que te corresponden está mal visto, a la hora que toca se sale de la oficina, ni más ni menos”; en esta ocasión, además, esta persona tenía un horario reducido para poder atender a sus hijos.

Es raro que en Europa los horarios laborales vayan más allá de las 5 de la tarde. Se suele entrar a las 9, con un pequeño descanso a mediodía para el “lunch”, y los horarios se respetan escrupulosamente. Pero claro, “Spain is diferent” y aquí se entra a primerísima hora, teniendo que dejar a los niños en el colegio con las legañas pegadas, los horarios son a turno partido (aquí no hay lunch, es un almuerzo como Dios manda) y a saber a qué hora los podemos ver por la tarde o por la noche.

De alguna manera, creo que en este aspecto no somos nada europeos, cuantas más horas se hagan de oficina mejor vistos estamos (aunque no produzcamos más, incluso a veces menos) y tenemos diferentes costumbres de alimentación y de trabajo, y de nada ayuda para la conciliación. Se habla mucho de ella, pero ¿dónde está realmente? ¿Qué medidas podemos tomar para mejorarlo?

Oliver Serrano León

NINTENDO: ¿JUGAMOS A INNOVAR?

La publicación BusinessWeek ha concedido el título de La Mejor Compañía del Mundo a Nintendo. Ha sido elegida por una consultora tras un proceso de selección en el que se analizaron las ventas y el crecimiento de más de 25.000 compañías de alrededor del globo y donde la exportación a nivel internacional representaba un gran papel (Como curiosidad, ninguna otra compañía del sector aparece entre los 40 primeros puestos).

Nintendo es una empresa multinacional de videojuegos. Fue fundada el 23 de septiembre de 1889, por Fusajiro Yamauchi, como fabricadora de barajas hanafuda (tradicionales naipes japoneses). Desde 1975 se ha dedicado a la producción de software y hardware para videojuegos, creciendo progresivamente hasta convertirse en una de las compañías más exitosas en la industria de los videojuegos.

La corporación comenzó como una pequeña empresa japonesa creada por Fusajiro Yamauchi alrededor del final de 1889 y el nombre completo era “Nintendo Koppai”. Con base en Kioto, Japón, la empresa producía y distribuía un juego de cartas llamado hanafuda. Estas cartas hechas a mano pronto ganaron mucha popularidad, y Yamauchi tuvo que contratar asistentes para poder producir más cantidades de sus cartas y así satisfacer la demanda.Con el paso de los años, las vías de negocio cambiaron; empezaron a fabricar juguetes, un canal de TV, “hoteles del amor” para parejas japonesas.

A partir de los años 70 empezaron a desarrollar hardware y software para el entretenimiento. Poco a poco han ido sacando al mercado consolas cada vez más potentes y juegos cada vez más entretenidos (¿alguien no conoce Mario Bros?).

Hasta el 1 de diciembre de 2006, Nintendo ha vendido más de 387 millones de hardware y alrededor de 2.200 millones de unidades de software en el mundo entero, convirtiéndose en la segunda empresa con mayor valor comercial en Japón, sólo por detrás de Toyota.

¿Cuál es el secreto de Nintendo? Claramente la creatividad y la innovación. Se trata de una compañía que siempre ha dado un paso por delante de sus competidores. ¿Quién no recuerda las maquinitas de Donkey Kong? O más recientemente, ¿Quién no se ha comprado, o al menos conoce lo que es una Wii?

Nintendo ha sido la primera empresa dedicada a las consolas y videojuegos que propuso un mando controlador con reconocimiento de movimientos. Además, no ha competido con las otras dos consolas con más cuota de mercado (la XBOX 360 y la Playstation 3) en cuanto a calidad gráfica, resolución o espectacularidad en sus juegos, sino que ha buscado un público más “casual”, como pueden ser padres de familia a los que nunca se les hubiera ocurrido jugar con una consola.

Los juegos de la Wii no son los más espectaculares, pero sí los más divertidos para la familia, al igual ha ocurrido con la consola portátil DS, dirigida a niños y adultos, y en muchos casos al segmento de mujeres de cierta edad (recordemos el anuncio de Nicole Kidman).

Observando los movimientos y estrategias que Nintendo ha realizado hasta la fecha, es innegable que su plan de negocio ha sido un éxito rotundo y de una forma u otra la industria del videojuego se ve recompensada por ello. ¿Cuál será la próxima sorpresa que nos tiene reservada la empresa nipona?

Oliver Serrano León

¿CUÁNTO VALE EL TALENTO?

En un post reciente hablábamos aquí acerca de cuánto vale el trabajo de una persona, y reflexionábamos sobre la valoración que se hace por un lado del trabajo físico, y por otro lado del intelectual.

Hace un par de días han saltado las alarmas en los medios de comunicación con la noticia de la jubilación anticipada del número 2 del BBVA, José Ignacio Goirigolzarri. La entidad financiera ha reservado 52 millones de euros para abonar las pensiones del directivo, a razón de tres millones anuales.

Pero no es éste el primer caso que enciende la polémica sobre los salarios de ciertas personas. Este verano, con el regreso de Florentino Pérez al Real Madrid se generó una gran discusión acerca de lo que costaron los nuevos fichajes. Cristiano Ronaldo costó a la entidad merengue 96 millones de euros y el Barcelona tampoco se quedó atrás y también abonó ingentes cantidades de dinero por sus nuevos jugadores.

Por otro lado, se confirmaba la noticia del fichaje de Fernando Alonso por Ferrari, y se informaba de que el sueldo anual del piloto iba a rondar los 25 millones de euros (también hay que contar con la indemnización a Raikkonen, que tenía contrato vigente, más o menos por la misma cantidad).

Las tres personas de las que hablamos, tienen un indudable talento en sus parcelas: José Ignacio Goirigolzarri llevaba más de 30 años en la entidad (más de 8 en el Consejo de Administración) y ha sido uno de los responsables de los pingües beneficios y expansión de la empresa. Cristiano Ronaldo e Ibrahimovic han demostrado ser, de momento, una inversión rentable si analizamos las estadísticas a estas alturas de la liga; y por último, Fernando Alonso es el único piloto de la parrilla con dos campeonatos del mundo y su profesionalidad y carisma al volante están fuera de toda duda.

Volvamos a las cifras: estas sumas de dinero, para muchos de los mortales, son impensables en la cuenta corriente. Ya sabemos que las empresas están dentro de un libre mercado, donde el principal objetivo es maximizar los beneficios y los movimientos corporativos se rigen por la oferta y la demanda. En este caso, el BBVA puede decidir libremente abonar a este directivo recién prejubilado la cantidad que considere oportuna; el Real Madrid y el Barça pueden pagar lo que consideren justo por un delantero, y Ferrari está en su perfecto derecho de abonar la cantidad que considere necesaria , pero otra cuestión son los aspectos éticos que esto conlleva.

En cualquier caso, una pensión de estas características equivale aproximadamente a 3000 sueldos mensuales de mileuristas durante un año. ¿Demagogia barata? Es posible, pero entonces ¿por qué la entidad financiera se ha planteado cerrar sucursales los sábados para ahorrar costes?

Pero vayamos más allá…¿qué criterios se siguen para remunerar con estas cantidades? ¿Cómo se valora monetariamente el talento? ¿Tiene más talento un alto ejecutivo que el cajero que logra cubrir objetivos mes a mes y logra vender 20 juegos de vajilla a pensionistas? ¿Tienen tanto valor las decisiones de un alto ejecutivo para que se le remunere de esa manera? ¿A cuánto está el kilo de talento?

Lo que si está claro es que este año, en la cena de navidad, estas empresas no podrán decir la muy utilizada y poco sentida frase de “ Ustedes, los empleados, son realmente lo importante para la empresa”

Oliver Serrano León

OUTPLACEMENT: UNA PUERTA SE ABRE CUANDO OTRA SE CIERRA.

Son las cuatro de la tarde del viernes y Pedro Martín, responsable comercial de GEZ para el sur de España, se dispone a disfrutar de un maravilloso fin de semana cuando recibe la llamada del director general de su empresa solicitándole que se presente en su despacho. Cual es su sorpresa cuando tras media hora de conversación éste le comunica que “debes dejar la empresa”.

A la salida del despacho, Pedro repasa sus 15 años en la empresa, “!No hay derecho!”. Seis meses después, y tras algunas entrevistas en empresas de su sector, Pedro aún no ha logrado recolocarse.

Mientras, en GEZ, ha cundido el pánico; todos los empleados se sienten inseguros ante el inesperado cese de Pedro, y alguno directivos han empezado a sondear el mercado “ Por si acaso…”. Por si esto fuera poco, algunos proveedores, conocedores de la situación, dudan si seguir surtiendo de material a la empresa.

Todos conocemos situaciones como esta, y en ellas, todos “pierden”. ¿Se puede despedir de otra forma?

Claramente sí, y el “outplacement” puede ser una buena solución.

Literalmente la palabra la podríamos traducir por “colocar fuera”, pero definimos este proceso como “la contratación, por parte de una empresa de los servicios, de una consultora especializada para que la asesore en la readaptación, y colabore con los empleados que van a perder su puesto de trabajo, a través de sesiones individuales o colectivas, dotándolos de herramientas, información y asesoramiento adecuados para que logren su reinserción en el mercado laboral ”

Los principales beneficios para la empresa los podríamos resumir en que:

Contribuye a mantener una buena imagen interna y externa de la empresa de cara a clientes, proveedores, y futuros posibles candidatos

Mejora el clima interno de la organización respecto de los que se quedan

Posibilita un acuerdo amistoso en el despido

Soluciona situaciones de estancamiento laboral

Cumplimiento de la responsabilidad como empleador

Por su parte, los principales beneficios para la persona despedida serían:

Neutralizar o atenuar el dramatismo del despido

Reduce el período de búsqueda de un nuevo empleo en un 40 %

Contribuye a preservar la autoestima de los afectados

Reduce los problemas familiares

Permite reorientar la carrera profesional

Dota de las herramientas de marketing personal y la información necesaria para buscar empleo de una forma más efectiva

Ofrece asesoramiento en la creación de la propia empresa

Superación de puntos débiles y apoyo psicológico en el cambio

En España, los casos más significativos de outplacement se han centrado en el cierre de dos grandes industrias: Lear (Lérida) y Fontaneda en Aguilar de Campo (Palencia), sin embargo, la acogida de estos programas es aún mayor en Francia y Estados Unidos donde se ha generalizado su inclusión en los propios contratos de trabajo.

¿Habrán valorado muchas empresas la posibilidad de contratar estos servicios ante sus necesidades de realizar despidos?

¿Deberíamos pensar que es imposible el outplacement ante el fuerte ahorro de costes en el que vivimos, o merece la pena hacer el sobre esfuerzo por salvaguardar la imagen de la empresa ante proveedores y clientes, asegurando así la futura continuidad de nuestra organización, y demostrando que nos importa el futuro de las personas que han colaborado con nosotros?

Sergio Martín Corzo

¿CÚANTO VALE TU TRABAJO?

Uno de los asuntos que más trae de cabeza a los trabajadores en estos tiempos de crisis es el dinero que se cobra en los empleos ofertados en el mercado de trabajo. Hace ya bastante tiempo que los salarios han dejado de ser sal, (en el Imperio Romano valía su peso en oro), y el sueldo es uno de los criterios escogidos como más importantes a la hora de tomar una decisión sobre una oferta laboral.

Desde que se publicó en el diario El País el artículo sobre los mileuristas, mucha gente fue consciente de que una gran cantidad de personas con una titulación universitaria, con conocimientos de idiomas y de informática trabajaban en puestos que requerían una cualificación muy inferior a la que tenían, y por ende, significaban un sueldo muy inferior a las expectativas de estos jóvenes.

Pero ese no es el mayor problema. Lo peor viene cuando uno de estos titulados, después de una ardua búsqueda, consigue un contrato que corresponde con su nivel de titulación y unas funciones cercanas a lo que se espera de esa cualificación, pero se encuentra con la sorpresa de que su nómina supera por poco los mil euros.

Podemos encontrar en los intermediarios habituales de empleo ofertas de trabajo que piden mucho y dan poco (por ejemplo: “Se Busca Diplomado en Empresariales, con conocimientos de contabilidad, manejo de programas de gestión y experiencia. Disponibilidad para trabajar en jornada partida. Ofrecemos alta en Seguridad Social y sueldo acorde al puesto”.) La verdad es que siempre me ha hecho gracia que nos ofrezcan el alta en la S.S. como “incentivo”.

Gracias al trabajo que he venido desarrollando como orientador laboral, he podido estar al tanto de las retribuciones que se ofertan en los distintos sectores. Una de las mayores sorpresas que me he llevado ha sido cómo muchas personas que no tenían ningún tipo de cualificación cobraban unos sueldos muy por encima de lo que percibían titulados universitarios. En ocasiones, he visto cómo la hora de un personal de limpieza vale lo mismo que la de un profesor que da clases a alumnos de Bachillerato, o cómo la hora de un peón de albañil vale más que la de un jefe contable de una mediana empresa.

Por poner un ejemplo más cercano, un fontanero me cobró el otro día 150 euros por un trabajo de desatasco que no duró más de 20 minutos. Al preguntar a este profesional por el motivo de sus altas tarifas, me comentaba que tenía que hacer frente a los gastos de la máquina, que era carísima; la tarifa era fija, tardara 10 minutos o 40. Luego me enteré que en la zona donde trabajaba esta persona apenas tenía competencia, con lo cual podía tener mucha más libertad a la hora de poner precios a su servicio.

No es mi intención, ni de lejos, infravalorar el trabajo de sectores con menos cualificación o que requieren un mayor esfuerzo físico que intelectual, pero

¿Crees que tu trabajo está bien valorado económicamente?

¿Se valora más el trabajo físico que el intelectual?

Oliver Serrano León

FORMULA 1:CAMBIAR LAS REGLAS DEL JUEGO

Durante los últimos años han sido muchos los expertos que han hablado del concepto del cambio en las personas y en las empresas. Sin duda, se trata de un término que está estrechamente ligado al de adaptación al medio, ya que en muchas ocasiones quienes permanecen en posturas estáticas, rígidas e inflexibles pueden quedarse desfasados con respecto a la evolución de la sociedad y de los mercados económicos y laborales.

La Fórmula 1 es un deporte que está en permanente cambio; casi todos los años la FIA introduce modificaciones en el reglamento de la competición, bien sea por razones de seguridad o por rentabilidad del negocio. De manera similar a otros deportes de élite, los intereses económicos no son ajenos a la F1. Pensemos, por ejemplo, en las carreras nocturnas o con horario de tarde en Asia, o los cambios en la normativa de neumáticos (ahora se llevan lisos y se pueden cambiar durante la carrera; anteriormente eran con dibujo y no había la posibilidad de cambiarlos en boxes).

Me encanta el mundo del motor, y sobre todo los coches. Tuve una buena colección de modelos de matchbox, y con 11 o 12 años me compraba todos los números de la revista Autopista; empecé a descubrir términos como cigüeñal, admisión, bujía, etc. y hasta el momento no he perdido la afición. La velocidad siempre me ha parecido fascinante, y moriría por pilotar un coche de carreras alguna vez.

Desde que Fernando Alonso comenzó a despuntar en la máxima competición de las carreras automovilísticas, he vuelto a seguir la competición por televisión; no era para nada un mundo desconocido para mí, porque ya hacía muchos años había disfrutado de increíbles domingos con pilotos como Ayrton Senna, Alain Prost, Niguel Mansel o Nelson Piquet. Tardes de auténtica emoción y diversión.

En cada carrera se mueven millones de euros, repartidos entre derechos audiovisuales, merchandising, entradas, etc. Por desgracia, la búsqueda de rentabilidad económica del deporte estrella del automovilismo está haciendo que los cambios de normativa conlleven fuertes críticas, tanto desde los equipos participantes como de los aficionados.

La gota que colmó el vaso este año fue la intención de cambiar el sistema de puntuaciones; no ganaría el piloto que más puntos acumulase, sino el que más victorias hubiera obtenido en las diferentes carreras del calendario. Esto significaba que si un piloto ganaba 10 carreras, podía quedarse descansando las restantes cómodamente, ya que tenía el campeonato asegurado. Al final, se tomó la decisión de no modificar el sistema de puntos y las cosas se quedaron como estaban

El uso de los difusores en los vehículos ha supuesto otra fuerte polémica; se supone que antes del inicio de la temporada estaba prohibido su uso pero el equipo Brawn los montó; los demás equipos reclamaron y se tomó la decisión de aprobarlos, conllevando un agravio comparativo con los demás equipos que no lo habían usado (hay que tener en cuenta que el uso de esos difusores hacían ganar unas décimas muy importantes en carrera). Por último, cabe destacar que este año no se permiten las pruebas a los coches una vez que se ha comenzado la temporada; quiere decir esto que si se hacen modificaciones, se prueban en la siguiente carrera, sin la posibilidad de hacer tests en circuitos cerrados.

Observando la cantidad de cambios de normativa en los últimos años, he reflexionado sobre una cuestión importante: ¿están los intereses económicos por encima del deporte?
¿Qué ocurriría si en el fútbol cambiaran las normas todos los años? No quiero ni imaginar que pasaría si cada año se cambiara la posición de fuera de juego, se estrecharan las porterías, se cambiaran las dimensiones del terreno de juego o jugaran 8 jugadores en vez de 11. Lógicamente, la F1 conlleva más riesgos porque se corre a 300 km/h y hay que garantizar la seguridad, pero estamos viendo como los cambios de normativa obedecen más a razones económicas que deportivas.

¿Cuál es la consecuencia de todo esto? Indefensión para los pilotos y para los equipos, y sobre todo para el espectador, que no sabe a qué atenerse al comienzo de cada temporada.

¿Está la FIA destrozando el talento de los pilotos y el interés del espectador?, ¿ Se está premiando la capacidad de adaptación del piloto por encima de su destreza?

Oliver Serrano León

SPANAIR Y LA FUGA DEL TALENTO

A poco menos de veinte días del primer aniversario del trágico accidente de Barajas, aparecía en los periódicos de este fin de semana la noticia de que el presidente de la compañía Spanair, Ferrán Soriano, visitaba la isla de Tenerife para ofrecer al Cabildo isleño y a un grupo de empresarios canarios, la posibilidad de participar en la empresa con la compra del 10 al 15 % de la misma.
Muy pocas son las organizaciones que reciben en un corto espacio de tiempo dos golpes tan fuertes como los que ha recibido Spanair, con el accidente aéreo del pasado 20 de agosto y con el ERE sufrido durante este año. Ser capaz de salir adelante después de estos dos sucesos no es nada fácil.
Ya con el anterior equipo directivo, se citó en tierras mallorquinas al top 150 (responsables de Spanair con personal a su cargo) para realizar sesiones de trabajo con la consultora Make a Team, bajo el objetivo de explicar los nuevos planes para el fututo de la compañía y subir la motivación de la plantilla tras un golpe tan duro como el del accidente.

Sin duda, el que se haya conseguido la continuidad de la compañía, a pesar de que para ello se haya tenido que utilizar el recurso del ERE, ha sido una labor muy complicada.

Desde su llegada, Ferrán Soriano (antiguo director económico del F.C.Barcelona y autor del libro “La pelota no entra por azar”), ha introducido un estilo de dirección más participativo con el cliente mediante la elección del nuevo logo a través de votaciones en Internet.

Hace unos días, durante una maravillosa cena en el casco histórico de Madrid, con uno de estos responsables del top pude conocer alguno de los nuevos planes de la compañía para los próximos meses. Al parecer, cierto descontento se ha adueñado de la plantilla debido a su inminente traslado a Barcelona tras la compra de la empresa efectuada por la Generalitat Catalana, el Ayuntamiento de Barcelona y un grupo de empresarios catalanes.
La nueva dirección ha informado al personal que antes del mes de octubre se producirá el traslado de la gran parte de trabajadores que desempeñan sus funciones en Madrid y en Palma de Mallorca.
A todo el personal afectado por el cambio, se le ha ofrecido tres mil quinientos euros para gastos que se les originen, la primera noche de hotel a su llegada, dos días libres para la búsqueda de vivienda, el servicio de una inmobiliaria que venderá su casa, cuatro meses de prueba en el nuevo destino (pudiendo acogerse al cobro de su prestación del desempleo tras esa fecha si no se adaptan al nuevo lugar), y otras distintas medidas (cuya cantidad y nivel no vamos a discutir en este post).
La principal duda que me advino durante esta conversación no fue si el plan de comunicación había sido el correcto, tema del que siempre hemos hablado en los diferentes artículos ante situaciones similares a la presentada, y que podremos tratar en otro artículo, sino cuánto talento se perderá en los 506 kilómetros que separan Madrid de la Ciudad Condal, y en el Mar Mediterráneo que la separa de Palma. Es evidente que muchas personas no aceptarán la oferta por lo complicado del traslado de su familia, sus circunstancias familiares de cuidado de parientes, o por el mero hecho de no poder abandonar su ciudad natal.
¿Se habrá percatado Spanair del talento que dejará escapar y que siempre es necesario para remontar de nuevo el vuelo en situaciones de crisis como las que ha sufrido?
Sergio Martín Corzo

MERCADONA: ¿ES DE SABIOS RECTIFICAR?

Mercadona es una de las empresas punteras en el sector de la distribución alimentaria en nuestro país. Puede presumir de tener una plantilla de 62.000 empleados, todos con contrato fijo y de repartir beneficios entre ellos todos los años.

A principios de este año, la empresa decidió eliminar la manipulación de pescado en los mostradores y envasar el pescado; se trataba de un proyecto piloto que comenzó en Canarias para luego exportarse al resto del territorio nacional. El proyecto, que afectaba a 67 referencias diferentes de pescado suponía un gran avance en el tratamiento de este tipo de alimento ya que se eliminaban desperdicios y olores habituales en su manipulación.

Según Mercadona, este cambio suponía una mayor facilidad para la adquisición del pescado y preparación del mismo por parte del cliente, y una doble garantía: por un lado se podía atender más rápidamente las necesidades de los consumidores con la salida de nuevos productos, y por otro lado se ofrecía una garantía 100% de trazabilidad del producto al eliminar las sucesivas manipulaciones del producto desde su recogida hasta el punto de venta.

Poco a poco, durante los primeros meses del 2009 se empezó a desarrollar esta iniciativa en los supermercados de la isla de Tenerife, suprimiéndose la zona habitual de pescadería por otra zona con pescado envasado. Los primeros días había empleados para asesorar a los clientes e incluso se regalaban cajas de langostinos por la compra de determinados pescados envasados.

¿Qué ha ocurrido hasta ahora? Simplemente, los clientes de Tenerife empezaron a dejar de comprar pescado en estos establecimientos. Aunque los argumentos de la empresa pueden ser válidos, fiables y razonables, la percepción psicológica del cliente opinaba lo contrario; percibían el producto como peor, poco atractivo y menos higiénico.

El fenómeno fue generalizándose en todos los supermercados donde se había el cambio en la zona de pescadería. Los consumidores no compraban pescado, así de claro.

¿Qué ha hecho Mercadona para solucionarlo? Simplemente, volver atrás y optar por una solución salomónica: no ha descartado seguir envasando el pescado, pero ha vuelto a instalar la zona de pescadería como antaño, con pescadero y el género a la vista del cliente.

Económicamente, no se puede hablar de debacle (el dinero invertido en el cambio supuso unos 8,5 millones de euros, una “miseria” si miramos los números de la empresa), pero en cuanto a imagen…¿Ha supuesto un fracaso ante los consumidores? o, por otro lado, ¿Ha sido un éxito volver atrás tan rápido?

¿Es de sabios rectificar?
Oliver Serrano León

SUPERVISAR LA SUPERVISIÓN DEL SUPERVISOR

Una de las fórmulas recomendada por todos los economistas para que las empresas superen la situación económica actual, y de la cual nadie duda, es “el control de gastos”. Es obvio que ante la disminución de ingresos es necesario asumir medidas dirigidas a contener nuestros gastos. Lo importante es determinar sin error en que partidas reduciremos nuestras salidas de capital sin con ello afectar la productividad y calidad del servicio de nuestra empresa.

Hace unos días un compañero que trabaja en una empresa del sector de la construcción y promoción de viviendas en la Comunidad de Madrid, me contaba su situación como el colmo del control. Considero que es interesante compartirla.

Según me relataba, una de sus funciones es la de controlar los contratos con proveedores que realiza otro departamento. Con la incorporación del nuevo director de su sección, éste le pidió que le informara de sus aprobaciones. El colmo del asunto llegó con las medidas tomadas por la empresa que se materializaron con la petición, por parte del departamento de control de gastos, del envío diario de las aprobaciones de compra de material que él aprobaba y su director supervisaba.

Es decir, que en la empresa existen unas personas que tienen su presupuesto para la compra de material y que lo gastan según sus necesidades de manera responsable, que a su vez son controladas por una persona de otro departamento ( mi amigo), que a su vez es supervisado por su Director, cuyas decisiones son revisadas ( o puestas en duda, como se quiera ver) por el departamento de control de gastos.

Según parece en la empresa nadie se da cuenta de que todos están tan implicados en la reducción de gastos como el departamento de control.

Quizás ningún responsable se ha percatado de que tantas personas controlando la gestión de la misma tarea son un gasto excesivo para la organización…

Sergio Martín Corzo