Voluntariado corporativo, me apunto! (1ª parte)

Víctor Hugo comentaba que “No hay nada más poderoso que una idea a la que le ha llegado su momento”.Considero que esta frase puede representar perfectamente el post que nos dedica hoy.

El hecho en cuestión es que hace unos meses, un grupo de personas propusimos a la dirección de la empresa para la que trabajo, un nuevo proyecto creado desde nuestras propias inquietudes. Una vez elaborado y expuesto conseguimos rápidamente el apoyo del grupo directivo y hace una semanas se hizo realidad.

Esta iniciativa que surgió como una idea común fue la creación de un grupo de Voluntariado Corporativo.

Enmarcado en las políticas de Responsabilidad Social Corporativa de las Empresas, el voluntariado corporativo es una de las posibles puestas en prácticas de la misma. Consiste en un conjunto de acciones realizadas por iniciativas del capital humano y la empresa a la que pertenecen, destinadas a contribuir al desarrollo social, asistencial, medioambiental, educativo y cultural, en las que intervienen personas internas a la empresa (empleados y jubilados) y externas a la misma (familiares) El principal objetivo de estas acciones es la movilización de los trabajadores en busca de la mejora del entorno en que opera la compañía.

Uno de los puntos clave para la óptima realización de acciones de voluntariado corporativo es el respeto máximo por el equilibrio de intereses de todos los grupos implicados en las mismas (Entidades Sociales, Comunidad, Empresa, Trabajador Voluntario)

Por tanto, estas acciones no han de ser impuestas por la empresa, es necesario evaluar previamente los intereses de los empleados, las necesidades de la comunidad y la ayuda que podemos aportar a la entidad social con la que colaboremos. Siempre es necesario mantener el equilibrio entre las cuatro partes implicadas.

El voluntariado corporativo está regulado por la legislación a través la Ley 6/1996 del 15 de enero del voluntariado, asimismo hoy en día , casi todas las comunidades autónomas tienen además normativas propias que ayudan a su regulación y desarrollo.

Lo positivo del voluntariado corporativo es que las ventajas son múltiples y son para todos. Algunas de ellas son:

VENTAJAS PARA LA EMPRESA:

– Recursos Humanos:

– Ayuda a que los empleados desarrollen competencias que difícilmente se consiguen con la formación

– Aumenta el grado de orgullo de pertenencia a la empresa

– Mejora el clima laboral

– Aumenta el atractivo de la empresa para nuevos empleados

– Reputación:

– Incremento positivo de la imagen pública de la compañía y por tanto fidelización de la marca

– Gestión:

– Crea una mayor cohesión entre los diferentes departamentos de la empresa

– Comunidad:


– Fortalecimiento del vínculo entre la empresa y la sociedad con la que se relaciona

– Mejora de la calidad de vida del entorno en el que se desarrolla

– TRABAJADOR VOLUNTARIO:

– Permite utilizar su creatividad en contextos nuevos

– Fomenta la solidaridad, empatía interdepartamental y el trabajo en equipo

– Se realizan tareas que son de sus interés

– VENTAJAS PARA LA COMUNIDAD:

– Se incrementa la base de voluntarios disponibles

– Fomenta la inversión social de las empresas

– Sensibiliza a personas que no se preocupan generalmente de este tipo de iniciativas

– Recibe ayudas que permiten paliar déficits sociales

– VENTAJAS PARA LAS ENTIDADES SOCIALES:

– Acceso a servicios profesionales a bajo o nulo coste

– Consigue mayor sensibilización a colectivos con problemas

– Incrementa la provisión de voluntarios y donaciones

– Posibilita futuras colaboraciones

La situación económica y social actual hace necesario, sin duda alguna, la proliferación de iniciativas como estas. La madurez de una sociedad moderna como la nuestra se ha de evaluar por sus valores. Y, egoístamente, les prometo que cada acción de voluntariado que hemos realizado hasta ahora ha sido muy enriquecedora.
Y es que si nos lo proponemos, podemos hacer mucho con muy poquito esfuerzo.
¿Te apuntas tú a cambiar las cosas?, propónlo en tu empresa

¡Yo, me apunto!

Sergio Martín Corzo

COMPETENCIAS IV: COMPROMISO

Esta semana, un compañero de Madrid me realizaba una consulta en referencia a la definición y aplicabilidad de la competencia “Compromiso con la organización”.

Esta consulta me llevó a rescatar de la “biblioteca personal” uno de mis libros de “fondo de armario” (como los llamo yo, haciendo un símil con el mundo de la moda y las prendas que siempre debemos tener) como es el “Diccionario de Competencias” de Martha Alles.

Para esta autora el “Compromiso” lo podemos definir como “Sentir como propios los objetivos de la organización. Apoyar e instrumentar decisiones comprometidas por completo con el logro de objetivos comunes. Prevenir y superar obstáculos que interfieren con el logro de objetivos del negocio. Controlar la puesta en marcha de las acciones acordadas. Cumplir sus compromisos, tanto personales como profesionales”

La consulta de este buen amigo se centraba específicamente en lo que la autora llama “Sentir como propios los objetivos de la organización”. Y es que muchas organizaciones confunden el significado de esta sencilla frase.

Muchas empresas consideran que el compromiso es igualmente proporcional a las horas de permanencia diarias en el puesto (tema muy bien desarrollado en varios post por Juan Carrión) mientras que otras consideran que es igual a “decir siempre que sí a todo”, sin poner en tela de juicio ninguna decisión o planteamiento propuesto. Hecho que les hace caer en el tan negativo pensamiento grupal investigado y descrito por Janis, profesor de la Universidad de Yale, tras las malas decisiones tomadas en Vietnam.

Bajo mi consideración “Sentir como propios los objetivos de la organización” consiste en comprender, respetar, asumir, defender y pelear por los objetivos de la empresa.

Hemos de ser conscientes de que en la actualidad la relación laboral con una empresa “para toda la vida” ha cambiado y “no es de extrañar que el concepto tradicional de compromiso esté en crisis” como nos explica tan claramente Pilar Jericó en su libro “NoMiedo”.

Por este motivo, para conseguir crear este sentimiento, a las organizaciones no les vale solamente con desearlo, y cada vez más han de poner en juego diferentes acciones. Entre ellas podemos destacar estas cinco:

1.- Transmitir la percepción de coherencia entre los mensajes declarados y las acciones o decisiones tomadas

2.- Realizar una adecuada comunicación interna de los objetivos de la empresa con una buena presentación y venta de los mismos, que consiga alinear a nuestros líderes al lado de los mismos.

Aquí tenemos otro de los múltiples ejemplos que existen sobre la gran importancia de nuestros mandos intermedios. Todos hemos escuchado alguna vez a alguno frases a sus colaboradores del tipo: “ ya están estos otra vez con….” lo que tiene un efecto negativo multiplicado en la implicación de su equipo

3.- Crear el clima y el medio para dar posibilidades a los empleados de que aporten sus ideas y tomarlas en consideración.

4.- Que los responsables de confianza a su equipo de trabajo reforzando sus buenas prácticas y dándoles información objetiva sobre aspectos a corregir de su proceder, de manera que tengan la posibilidad y el derecho de mejorar.

5.- Que los líderes den a sus colaboradores cierta independencia en la ejecución de tareas y proyectos (siempre de forma gradual en la dificultad) dotándoles así indirectamente de confianza y responsabilidad en que se cumplan los objetivos de la organización.

Les aseguro que he podido comprobar como respetando estas líneas muchos empresas han conseguido crear tal compromiso en sus empleados, hasta el punto de conseguir que vengan fuera de su horario laboral para finalizar un proyecto o para que salga en fecha prevista, sin pedírselo o decirles nada al respecto.

¿Te han ayudado alguna vez a aumentar tu compromiso? ¿Se te ocurre alguna acción más?

Sergio Martín Corzo

LO SIENTO, PERO CREO QUE SOY UN "ROMÁNTICO"

Este fin de semana he podido dedicar un rato a revisar diferentes artículos de la prensa nacional y a actualizarme en algunos post que tenía pendiente leer de varios de los blogs que me gusta seguir semanalmente.

En esta revisión he encontrado un ejemplo que me ha traído a la memoria un tema sobre el que tenía pendiente escribir: “los dos polos de la gestión de los recursos humanos”

El ejemplo al que hago mención son los artículos publicados por Juan Carrión (http://juancarrion.wordpress.com/) y Juan Carlos Cubeiro (http://jccubeirojc.blogspot.com/) en sus respectivos blogs en torno a la noticia del “despido de 330 directivos y cargos intermedios por bajo rendimiento” en SEAT.

La toma de dicha decisión parece ser una idea del actual presidente de la firma James Muir, en el cargo desde septiembre del 2009.

Me permito tomar prestado fragmentos de sus comentarios (recomendando visitar los artículos completos)

Según Juan Carlos Cubeiro, desde su punto de vista, “A nadie le gusta despedir (principalmente, a la propia empresa), pero cuando hay que hacerlo (SEAT, la empresa industrial con más trabajadores de Cataluña, 14.000, ha soportado unas pérdidas de 228 M. hasta septiembre), ¿qué mejor criterio que el talento? Recordemos que el talento es “capacidad por compromiso en el contexto adecuado”. La capacidad (los conocimientos, las habilidades) se le reconoce al empleado; el compromiso es muy variable. Claro que es difícil de medir y gestionar el compromiso, la implicación, la involucración, pero para eso está la gestión del desempeño. Si una empresa no gestiona tanto la capacidad como el compromiso, no es profesional. El Sr. Muir y un comité de 35 managers ha tenido la valentía de afrontarlo en apenas 100 días.

Tenemos que insistir en ello: La calidad directiva es más del 60% de la productividad. Las empresas humanistas han de dirigirse por objetivos y gestionar el desempeño de los profesionales sistemáticamente. Prescindir de los de menor talento (por menor compromiso) es lo ético, lo legal, lo razonable, lo justo. Lo contempla el estatuto de los trabajadores como causa de despido, aunque sólo se aplique en el 7’5% de EREs autorizados (hace un año, era en el 2’5%). Prescindir en momentos duros de profesionales de forma voluntaria no es muy inteligente, porque pierdes a los mejores (los que tienen oportunidades fuera de la empresa). Y hacerlo por la edad, como es habitual, no tiene sentido (la edad no predice nada en términos de talento). Como escribió Proust, “cuando no mides lo que quieres, acabas queriendo lo que mides”. Afortunadamente, algo está cambiando en nuestras organizaciones. Igual que en el far west se decía que había dos tipos de cow boys, “the quick and the dead” (los rápidos y los muertos), en nuestra sociedad habrá dos tipos de compañías: las que apuestan por el talento y las que ya no existirán”

Por su parte, la visión de Juan es la siquiente:

“Esta semana el pistolero (James Muir) ha ido más allá de las palabras y ha confirmado el despido de 330 directivos y cargos intermedios por bajo rendimiento, ya que según él, “necesitamos trabajadores comprometidos al máximo”. Por supuesto SEAT no ha querido hacer un ERE y ha preferido buscar acuerdos individuales (a ver si se ahorran algo…). No sé, supongo que Muir debe necesitar un tipo de compromiso especial, porque el que yo conozco no se consigue así. Él sabrá… bueno más bien no…

Por cierto, SEAT también ha comunicado esta misma semana su intención de contratar a 150 personas enfocadas al marketing. ¿A alguien le gustaría trabajar con el “amigo” James?

Me pregunto: ¿y cómo andarán de motivación y compromiso las personas que no han sido despedidas? ¿Se consigue así algún tipo de implicación? ¿Conseguirá James atraer algún talento a las filas de SEAT? ¿Cómo conseguirán los 350 directivos despedidos por bajo rendimiento un nuevo trabajo?

En definitiva: ¿Se puede gestionar un cambio de forma tan sumamente agresiva? ¿Se puede saber menos de gestión de personas?

Un gran ejemplo de liderazgo 0.0 y neandertalismo profundo (sin querer ofender a los neandertales…)”.

Como podemos ver dos visiones muy diferentes de la gestión del talento que ha hecho SEAT.

El hecho es que este mismo debate lo tuve las pasadas Navidades, en unas de esas cenas de reencuentro con grandes amigos que regresan a su tierra natal en fechas tan señaladas. La conversación que originó tal animado diálogo fue la circunstancia de que este amigo, alto directivo de una multinacional tecnológica de China, iba a proceder, tras su descanso festivo, a la unión, por ahorro de costes, de dos sedes alemanas con diferente firma pero de este mismo grupo, ya que se encontraban a escasos 200 km de distancia, y dicha unión originaría la renuncia de varios empleados y la posible contratación de otros nuevos.

A pesar de que se trata de un excelente directivo con una gran delicadeza e inteligencia emocional en la gestión de su personal, este amigo definía mi postura de retención del talento y de gestión humana de las personas con la expresión de que yo “era un romántico”, y que “cuando uno tiene acceso a los datos numéricos de las cuentas de las empresas, la visión de la gestión de los recursos humanos cambia drásticamente”, Además, de que “el rendimiento de muchos empleados en todas las empresas, deja mucho que desear”

Claramente, el tener acceso a los datos a los que acceden los altos directivos puede hacernos entender decisiones que nos parecen extrañas y que a veces toman.

Sinceramente, mi postura es intermedia entre la de Juan y la de Cubeiro. Está claro que si los resultados de una empresa van mal es necesario tomar medidas para su subsistencia, pero quizás lo que demuestran esos números y el mal rendimiento de algunos empleados, es gran parte responsabilidad de las decisiones tomadas por esa “calidad directiva”

¿Tú que opinas?

Sergio Martín Corzo

MIXED EMOTIONS

Hoy tomo prestado el título de un tema de los Rolling Stones (espero que no me demanden por ello), porque creo que representa perfectamente mi estado de ánimo.

Emociones ambiguas, emociones encontradas, emociones mezcladas. Hace pocos días nacía mi segundo hijo; ha sido el mejor regalo de Reyes que he podido tener nunca, y aquí lo tenemos en casa, quejándose cuando tiene hambre, llenando la casa de pocas horas de sueño y todas esas cosas que hacen los bebés de pocos días. No cabe duda de que ver una nueva vida que empieza es sumamente emocionante y llena de ilusión a cualquiera.

Por desgracia, a veces las noticias buenas vienen acompañadas de otras malas. El pasado viernes, cuando nos disponíamos a salir del hospital para volver a casa con nuestro hijo, recibía la llamada de una compañera de trabajo anunciándome lo peor: la fundación para la que trabajamos iba a presentar un concurso de acreedores porque no podía hacer frente a las numerosas deudas contraídas en los últimos años. Hoy nos confirmaban que el proyecto termina a final de este mes de una forma precipitada y que nos vamos con un despido improcedente bajo el brazo.

No es este para mí el momento de buscar culpables. Probablemente los hay, pero hoy no quiero hablar de eso. Es el momento de hacer catarsis, de expresar los sentimientos que afloran con situaciones inesperadas, y que obligan a un cambio no deseado.

Mucho se ha hablado del cambio en las organizaciones en los últimos años; perder el miedo al cambio, innovar, reestructurar…son sustantivos y conceptos que se manejan en el día a día en la gestión de personas. Lo malo es que cuando hablamos de cambios forzados. Cambios que no desea una persona que se encuentra cómoda donde está.

La primera emoción que me invade es la tristeza. Tristeza por saber que muy probablemente no vuelva a bajar las escaleras por las que se accede a los locales donde trabajamos; quizás sea difícil que volvamos a ver a esas personas que vienen de la oficina de empleo buscando el servicio de orientación y los pasillos quedarán huérfanos del trasiego de personas que se produce las mañanas de lunes a viernes.

También siento tristeza porque, de alguna manera, me siento amputado. Es como si de repente, te quitaran algo que forma de ti; quieres seguir teniéndolo, pero no puedes, ya no depende de uno mismo. Echaré de menos la presencia de mis estupendos compañeros, que seguirán formando parte de mí, los vea o no todos los días a partir de ahora. Añoraré los desayunos en el bar de siempre, el café de primera hora armándola en la panadería de la esquina y los momentos de reencuentro al principio de cada proyecto.

Siento pena de perder algo que quiero. Dice la frase que sólo te das cuenta de lo que aprecias algo hasta que lo pierdes. En mi caso, honestamente, no es así. Siempre he sido consciente de la suerte de tener este trabajo en la fundación. Entré en 2001 con 24 años y he crecido mucho, con casi 9 años más, en lo profesional y en lo personal. Los que me conocen saben que apreciaba este trabajo y que sabía que, en cierta medida, he podido ser un privilegiado por las condiciones laborales y la libertad con la que hemos desarrollado nuestras funciones.

ERE, servicio de conciliación, impagos…son términos que no nos gusta oír ni usar, y que duelen especialmente cuando el afectado es uno mismo. La impotencia y la frustración aparecen y por mucho que cueste hay que creérselo. La inesperada situación me trastorna, me descoloca y me llena de incertidumbre.

Quizás sea la oportunidad de un cambio. No lo deseaba, pero en la vida hay que hacer muchas cosas por imperativo. No creo que se la mejor forma ni el momento, aunque así vienen las cosas. Sorpresa, incertidumbre…faltan muchos adjetivos, emociones y describir. La cuestión es que ha tocado; quedarán personas sin atender y nos vamos por la puerta de atrás. Ya no nos iremos en marzo como cada año; parece que ahora es en enero y quién sabe si para siempre.

Dice la última estrofa de la canción de los Rolling : “No eres el único con una mezcla de emociones, no eres el único barco a la deriva en este océano, no eres el único que se siente solitario, no eres el único con una mezcla de emociones”. Veremos si encontramos rumbo en el océano laboral.

Oliver Serrano León

GUARDIOLA: LÁGRIMAS DE TALENTO

Siempre me ha parecido muy bonito ver cómo alguien llora de felicidad, ver lágrimas derramándose por cumplir un sueño. Las emociones, por definición son incontrolables, y quizás en ello reside su magia.

Ayer, para el mundo del fútbol, para los culés y para los aficionados al deporte en general tuvo lugar la finalización de una gesta histórica: un equipo de fútbol lograba seis títulos en un solo año, algo nunca visto hasta el momento. Nada más terminar el encuentro, Pep Guardiola rompía a llorar, descargando la tensión acumulada hasta el momento.

El joven entrenador, independientemente de los resultados, ha logrado demostrar una serie de cualidades que me gustaría resaltar:

No hace falta ser un coach de “renombre” para llevar las riendas de un gran equipo; en ocasiones, haber vivido en esa misma casa y haberse impregnado del color blaugrana puede hacer más que ser muy conocido y haber entrenado a muchos equipos de prestigio (el reclutamiento interno funciona).

Liderazgo y motivación: por encima de todo, Pep defiende a sus jugadores; incluso cuando juegan mal, valora su actitud y su entrega. Poca o ninguna vez habremos oído hablar mal de algún jugador en concreto, ni siquiera de jugadores de equipos contrarios. Tiene también una enorme capacidad de motivar a sus jugadores (ya sea a través de frases, vídeos, música). Logra en cada partido que sus jugadores tengan una motivación intrínseca para la victoria.

Apuesta por la formación y jóvenes valores. Guardiola es un artesano, un orfebre que escoge diamantes en bruto para, poco ir puliéndolos, darles forma y hacer de ellos auténticas obras de arte con el balón. Gran parte de los éxitos del equipo se deben al buen hacer de jugadores formados en la cantera.

Innovación y espíritu de grupo: como buen líder, ha sabido establecer una magnífica cohesión grupal. Los jugadores se sienten parte de un todo, que es más que la suma de las partes, y nos sonará raro que algún día una de las estrellas del Barça se queje por no jugar. Pep tiene una política de rotaciones muy clara, y puede resultar arriesgado en ocasiones, pero los resultados le avalan.

Humildad, discreción, tensión: Guardiola respeta a todos los equipos; sabe que en muchos momentos las formaciones más débiles pueden resultar las más peligrosas en el terreno de juego, y no alardea de que su equipo vaya a meter una goleada. Pep nunca se confía y vive cada partido como una final, aunque sean unos dieciseisavos de final de la Copa del Rey y vaya ganando por 4 a 0. Imprime desde el banquillo la tensión necesaria para superar las dificultades; nunca lo veremos ausente, despistado o demasiado seguro de sí mismo o de sus pupilos.

Éstas y muchas más son aptitudes de un líder que ha confiado en si mismo, que en el pasado tuvo momentos duros, pero que está viendo como su metodología ha funcionado como una máquina bien engrasada. El motor ha funcionado, el combustible ha sido el adecuado, y lo importante es que si alguna vez falla, el equipo tiene a un magnífico mecánico que no tardará demasiado en diagnosticar posibles averías.

“Si ganamos, seremos eternos”, dijo ayer Pep a sus jugadores. Cierto, pero más eternos son los valores que han quedado plasmados para los futuros jugadores: trabajo bien hecho, actitud, formación y sobre todo, sentimiento de equipo. Tan importante es la culata de un motor como una bujía que nos permite el encendido. Pep, felicidades: las piezas han funcionado.

Oliver Serrano León

Foto: Telecinco

DECÁLOGO DEL LIDERAZGO

Continuamente debatimos sobre las características que tiene que tener un buen líder ( escucha activa, motivación del equipo de trabajo, reconocimiento de los logros de los colaboradores,…) Amplias son el número de columnas que se escriben debatiendo sobre este tema en la multitud de artículos, foros, libros, y diversas publicaciones nacionales e internacionales.

En el número 236 de Capital Humano de este presente mes de octubre se ha publicado un interesante artículo, en su sección de “ Recursos Humanos al Día”, sobre el “Decálogo de las buenas actitudes de los líderes”

Elegir las diez características centrales del buen líder no es sencillo, pudiendo así manifestarnos de acuerdo o en desacuerdo con las aportadas por Improvem, empresa que ha realizado el artículo.

Pero a continuación lo reproducimos por lo interesante del estudio que le ha acompañado sobre la presencia de las mismas en los líderes de las 183 empresas estudiadas.

“Los expertos de Improven, especializados en la gestión de empresas de tamaño medio que deseen mejorar de forma significativa sus resultados a nivel estratégico y operativo, han analizado 183 empresas estudiando las cualidades de los directivos que las dirigen. De este modo, se extrae la conclusión de que tan solo el 9 por ciento de ellos cuenta con, al menos, 7 de las cualidades del “Decálogo de las actitudes del buen líder”:

1. Analiza la situación fríamente y acepta la nueva realidad. “El análisis es el mayor amigo para la correcta toma de decisiones y la intuición es su peor enemigo. Debemos buscar las verdaderas causas de los problemas para no invertir tiempo en soluciones que no son adecuadas y es necesario hacer un correcto análisis, ser fríos e identificar donde está exactamente la contrariedad”, explica Eduardo Navarro, socio director de Improven.

2. Toma grandes decisiones con firmeza. Abandonar una línea de negocio, redefinir la propuesta de valor de los últimos diez años, paralizar un lanzamiento de un nuevo producto en el que ya se han hecho grandes inversiones o eliminar una de las líneas de producto tradicionales, son algunas de las decisiones complicadas que los directivos deben acometer como paso previo para salvar su negocio.

3. Focaliza tu tiempo y tu esfuerzo en los temas clave. Aunque siempre hay cientos de cosas para mejorar, existen 4 ó 5 acciones que constituyen la mayoría de las mejoras que se pueden obtener.

4. Transmite sensación de urgencia: velocidad incluso por encima de la precisión. Tampoco se puede olvidar la agilidad en la toma de decisiones. Precisamente, un estudio anterior ya demostraba que las empresas responden lentamente a la crisis, tardando de media 11 meses en detectarla. Ese no suele ser el momento donde se toman las grandes decisiones sino que se a actúan varios meses más tarde. Nos encontramos que pasan unos 24 meses desde que empieza la crisis hasta que se toman decisiones contundentes.

5. Obsesiónate por los resultados a corto plazo, su planificación y su seguimiento. Precisamente por lo expuesto en el punto anterior, los resultados a corto plazo y su seguimiento resultan fundamentales para gestionar cualquier situación compleja, especialmente para las empresas que tengan escasa liquidez. El concepto de inversión debe desaparecer y debemos pensar en “exprimir” los recursos. Todo lo que no genere resultados en un plazo máximo de seis meses, hay que abandonarlo.

6. Transmite “realismo positivo” a tu equipo.

7. Compromete a tu equipo.

8. Vuelve a la austeridad y al esfuerzo.

9. Sé sincero, dí siempre la verdad aunque resulte dura.

10. Nunca olvides la Responsabilidad Social Corporativa.

“Aunque en la teoría es fácil enumerar las condiciones que debe reunir cualquier directivo a la hora de afrontar la crisis, en la práctica es habitual encontrar directivos con algunas de estas actitudes aunque es muy difícil encontrar líderes que encarnen la mayoría de ellas”, concluye Navarro.

A pesar de las posibles discrepancias con las actitudes elegidas, en mi modesta opinión no comparto el cortoplacismo de los resultados como una buena característica del líder (todos sabemos que es uno de los factores que nos ha llevado a la situación de crisis actual), ni la transmisión de urgencia por encima de la precisión (imaginémoslo en un director de controladores aéreos), lo que no cabe duda es que son demoledores los resultados sobre que sólo el 9 por ciento tienen, al menos, 7 de estas características.

Sin duda un estudio muy interesante.

Sergio Martín Corzo

FORMULA 1:CAMBIAR LAS REGLAS DEL JUEGO

Durante los últimos años han sido muchos los expertos que han hablado del concepto del cambio en las personas y en las empresas. Sin duda, se trata de un término que está estrechamente ligado al de adaptación al medio, ya que en muchas ocasiones quienes permanecen en posturas estáticas, rígidas e inflexibles pueden quedarse desfasados con respecto a la evolución de la sociedad y de los mercados económicos y laborales.

La Fórmula 1 es un deporte que está en permanente cambio; casi todos los años la FIA introduce modificaciones en el reglamento de la competición, bien sea por razones de seguridad o por rentabilidad del negocio. De manera similar a otros deportes de élite, los intereses económicos no son ajenos a la F1. Pensemos, por ejemplo, en las carreras nocturnas o con horario de tarde en Asia, o los cambios en la normativa de neumáticos (ahora se llevan lisos y se pueden cambiar durante la carrera; anteriormente eran con dibujo y no había la posibilidad de cambiarlos en boxes).

Me encanta el mundo del motor, y sobre todo los coches. Tuve una buena colección de modelos de matchbox, y con 11 o 12 años me compraba todos los números de la revista Autopista; empecé a descubrir términos como cigüeñal, admisión, bujía, etc. y hasta el momento no he perdido la afición. La velocidad siempre me ha parecido fascinante, y moriría por pilotar un coche de carreras alguna vez.

Desde que Fernando Alonso comenzó a despuntar en la máxima competición de las carreras automovilísticas, he vuelto a seguir la competición por televisión; no era para nada un mundo desconocido para mí, porque ya hacía muchos años había disfrutado de increíbles domingos con pilotos como Ayrton Senna, Alain Prost, Niguel Mansel o Nelson Piquet. Tardes de auténtica emoción y diversión.

En cada carrera se mueven millones de euros, repartidos entre derechos audiovisuales, merchandising, entradas, etc. Por desgracia, la búsqueda de rentabilidad económica del deporte estrella del automovilismo está haciendo que los cambios de normativa conlleven fuertes críticas, tanto desde los equipos participantes como de los aficionados.

La gota que colmó el vaso este año fue la intención de cambiar el sistema de puntuaciones; no ganaría el piloto que más puntos acumulase, sino el que más victorias hubiera obtenido en las diferentes carreras del calendario. Esto significaba que si un piloto ganaba 10 carreras, podía quedarse descansando las restantes cómodamente, ya que tenía el campeonato asegurado. Al final, se tomó la decisión de no modificar el sistema de puntos y las cosas se quedaron como estaban

El uso de los difusores en los vehículos ha supuesto otra fuerte polémica; se supone que antes del inicio de la temporada estaba prohibido su uso pero el equipo Brawn los montó; los demás equipos reclamaron y se tomó la decisión de aprobarlos, conllevando un agravio comparativo con los demás equipos que no lo habían usado (hay que tener en cuenta que el uso de esos difusores hacían ganar unas décimas muy importantes en carrera). Por último, cabe destacar que este año no se permiten las pruebas a los coches una vez que se ha comenzado la temporada; quiere decir esto que si se hacen modificaciones, se prueban en la siguiente carrera, sin la posibilidad de hacer tests en circuitos cerrados.

Observando la cantidad de cambios de normativa en los últimos años, he reflexionado sobre una cuestión importante: ¿están los intereses económicos por encima del deporte?
¿Qué ocurriría si en el fútbol cambiaran las normas todos los años? No quiero ni imaginar que pasaría si cada año se cambiara la posición de fuera de juego, se estrecharan las porterías, se cambiaran las dimensiones del terreno de juego o jugaran 8 jugadores en vez de 11. Lógicamente, la F1 conlleva más riesgos porque se corre a 300 km/h y hay que garantizar la seguridad, pero estamos viendo como los cambios de normativa obedecen más a razones económicas que deportivas.

¿Cuál es la consecuencia de todo esto? Indefensión para los pilotos y para los equipos, y sobre todo para el espectador, que no sabe a qué atenerse al comienzo de cada temporada.

¿Está la FIA destrozando el talento de los pilotos y el interés del espectador?, ¿ Se está premiando la capacidad de adaptación del piloto por encima de su destreza?

Oliver Serrano León

SPANAIR Y LA FUGA DEL TALENTO

A poco menos de veinte días del primer aniversario del trágico accidente de Barajas, aparecía en los periódicos de este fin de semana la noticia de que el presidente de la compañía Spanair, Ferrán Soriano, visitaba la isla de Tenerife para ofrecer al Cabildo isleño y a un grupo de empresarios canarios, la posibilidad de participar en la empresa con la compra del 10 al 15 % de la misma.
Muy pocas son las organizaciones que reciben en un corto espacio de tiempo dos golpes tan fuertes como los que ha recibido Spanair, con el accidente aéreo del pasado 20 de agosto y con el ERE sufrido durante este año. Ser capaz de salir adelante después de estos dos sucesos no es nada fácil.
Ya con el anterior equipo directivo, se citó en tierras mallorquinas al top 150 (responsables de Spanair con personal a su cargo) para realizar sesiones de trabajo con la consultora Make a Team, bajo el objetivo de explicar los nuevos planes para el fututo de la compañía y subir la motivación de la plantilla tras un golpe tan duro como el del accidente.

Sin duda, el que se haya conseguido la continuidad de la compañía, a pesar de que para ello se haya tenido que utilizar el recurso del ERE, ha sido una labor muy complicada.

Desde su llegada, Ferrán Soriano (antiguo director económico del F.C.Barcelona y autor del libro “La pelota no entra por azar”), ha introducido un estilo de dirección más participativo con el cliente mediante la elección del nuevo logo a través de votaciones en Internet.

Hace unos días, durante una maravillosa cena en el casco histórico de Madrid, con uno de estos responsables del top pude conocer alguno de los nuevos planes de la compañía para los próximos meses. Al parecer, cierto descontento se ha adueñado de la plantilla debido a su inminente traslado a Barcelona tras la compra de la empresa efectuada por la Generalitat Catalana, el Ayuntamiento de Barcelona y un grupo de empresarios catalanes.
La nueva dirección ha informado al personal que antes del mes de octubre se producirá el traslado de la gran parte de trabajadores que desempeñan sus funciones en Madrid y en Palma de Mallorca.
A todo el personal afectado por el cambio, se le ha ofrecido tres mil quinientos euros para gastos que se les originen, la primera noche de hotel a su llegada, dos días libres para la búsqueda de vivienda, el servicio de una inmobiliaria que venderá su casa, cuatro meses de prueba en el nuevo destino (pudiendo acogerse al cobro de su prestación del desempleo tras esa fecha si no se adaptan al nuevo lugar), y otras distintas medidas (cuya cantidad y nivel no vamos a discutir en este post).
La principal duda que me advino durante esta conversación no fue si el plan de comunicación había sido el correcto, tema del que siempre hemos hablado en los diferentes artículos ante situaciones similares a la presentada, y que podremos tratar en otro artículo, sino cuánto talento se perderá en los 506 kilómetros que separan Madrid de la Ciudad Condal, y en el Mar Mediterráneo que la separa de Palma. Es evidente que muchas personas no aceptarán la oferta por lo complicado del traslado de su familia, sus circunstancias familiares de cuidado de parientes, o por el mero hecho de no poder abandonar su ciudad natal.
¿Se habrá percatado Spanair del talento que dejará escapar y que siempre es necesario para remontar de nuevo el vuelo en situaciones de crisis como las que ha sufrido?
Sergio Martín Corzo

ALUMNOS EN PRÁCTICAS (I): ASPECTOS FORMALES PARA SU INCORPORACIÓN

El próximo fin del curso escolar ha traído a mi mente un tema del que queríamos hablar desde hace mucho tiempo: los alumnos en práctica. En diversos capítulo abordaremos los aspectos formales de su incorporación (post con el comenzamos hoy), la entrevista inicial, la acogida, sus aportaciones a las empresas, evaluación y coordinación, …

Formalmente,la incorporación de alumnos en prácticas a una empresa esta regulado por el Real Decreto 1497/1981, de 19 de junio de 1981 sobre Programas de Cooperación Educativa. Dicho Real Decreto expresa la necesidad previa de establecer un convenio de colaboración entre la Facultad, Escuela Técnica o Escuela Universitaria y la empresa en concreto, previo a la recepción del alumno.

Para que un alumno pueda realizar sus prácticas en una empresa, además del establecimiento de este convenio, ha de estar en los dos últimos años de estudios, habiendo superado así el 50 % de los créditos. Del mismo modo, la duración de las mismas no podrá superar el 50 % del tiempo íntegro del curso académico.

El objetivo fundamental de este programa es el conseguir una formación integral del alumno universitario a través de un programa educativo paralelo entre la Entidad docente y la Empresa, combinando teoría y práctica.El alumno inscrito en el Programa estará sujeto al régimen y horario que en el mismo se determine, bajo la supervisión del tutor que, dentro de la empresa, velará por su formación. Asimismo, el convenio podrá prever la aportación por las empresas de una cantidad económica en concepto de bolsa o ayuda de estudio.

A efectos laborales, es importante conocer que para la organización, la participación en este tipo de programas, no supondrá más compromisos que los estipulados en el convenio y no se derivarán obligaciones contractuales con los alumnos una vez finalizadas sus prácticas. Es primordial, además, conocer que si decidimos posteriormente incorporar al alumno a la empresa, el tiempo de estancia previo no se computará a efectos de antigüedad ni eximirá el período de prueba, a menos que en el convenio estuviera estipulado.

Cuando el alumno finalice el programa deberá recibir, de parte de la empresa, un certificado en el que se indique el nivel alcanzado en su evaluación total dentro de la organización, y la especialidad a la que ha estado orientada su formación.

Por último, debemos reseñar en el convenio las normas oportunas para la adaptación del Seguro Escolar de forma que quede el alumno cubierto ante cualquier tipo de accidente. Ante la especificidad de cada empresa, podemos añadir a nuestro convenio cualquier normativa que nos parezca de suma importancia como puede ser el cumplimiento de la Ley de Protección de Datos por parte del alumno o determinados temas de normativa interna.

Una vez conocida la legislación vigente para la incorporación de los alumnos en prácticas a nuestra organización abordaremos, en los próximos días, el maravilloso mundo de la incorporación y gestión de los mismo a nuestras empresas.

Sergio Martín Corzo

GUARDIOLA, EL F.C. BARCELONA Y EL TALENTO

Reconozco que nunca he sido un gran apasionado del fútbol, pero desde hace un tiempo me reúno con un familiar que poco a poco ha ido lavándome el cerebro ya que es un gran aficionado al Barça. En los últimos años tenemos por costumbre ver los partidos juntos, y hemos vivido el final de la era Rijkaard, y en este año también hemos compartido los inicios de Guardiola como coach de la plantilla azulgrana.

Hace algunas semanas, cuando el F.C. Barcelona ganaba al Osasuna por un ajustado 3-2, el entrenador del equipo culé, Pep Guardiola, apelaba al talento de sus jugadores para finalizar el partido con una victoria tan ajustada ante un equipo modesto, pero que les había plantado cara.

Resulta cuanto menos sorprendente que, con casi el mismo equipo titular que el año pasado, el equipo haya dado un giro con respecto a su juego, a sus resultados, pero sobre todo en lo que se cierne al componente actitudinal. Aunque no sea simpatizante de ningún equipo en concreto, como cualquier otra persona que ve deporte por la televisión de vez en cuando, desde principio de temporada es un placer ver jugar a este conjunto.

¿Qué ha cambiado en este equipo? Según mi opinión, está muy claro: un liderazgo efectivo, un cambio de actitudes y una buena gestión del talento. Como ya mencioné previamente la plantilla de esta temporada sigue siendo casi la misma que la del año pasado, salvo un par de excepciones (no nos debemos de olvidar del salto de calidad que le da a la banda derecha el ex – sevillista Alves frente al italiano Zambrotta, el retorno del canterano Piqué y la confirmación profesional de Sergi Busquets) pero lo que sí que ha cambiado radicalmente en este equipo es el estilo que posee el encargado de su dirección.

Desde que Guardiola ha asumido las riendas del equipo, hemos visto un Barcelona poderoso, con un ataque demoledor, una defensa fiable y una actitud de lucha y presión constante, aunque el equipo vaya ganando 3-0 y queden 15 minutos para el final del partido.
Guardiola apelaba al talento de sus jugadores, pero…¿dónde estaba el talento el año pasado?…
Me ha encantado la fórmula con la que expresa Juan Carrión el talento: Capacidad x Compromiso x Contexto x Decencia. Pep ha logrado optimizar los valores de esas cuatro áreas; ha conseguido, como decían anoche los comentaristas del partido contra el Sporting de Gijón., que cada jugador haya sacado lo mejor de sí mismo, y a la vez, que esas maravillosas cualidades individuales cuajen dentro de un equipo de trabajo. Ya hablábamos hace poco en un post anterior lo que ocurría con tres personas que tenían tres perfiles profesionales parecidos logrando resultados muy dispares en su vida laboral.
En este caso, Guardiola ha ejercido como el mejor coacher, ha sabido orientar a sus jugadores para conseguir lo máximo de cada uno y buscar el camino más eficaz para que individualmente y en conjunto logren sus objetivos con la máxima eficacia. Es la demostración de que podemos tener la mejor plantilla de profesionales, el mejor campo de entrenamiento, los mejores sueldos, todo el apoyo de la afición…pero todo equipo, ya sea de fútbol o no, necesita un líder apropiado.
O.S.L.