LO SIENTO, PERO CREO QUE SOY UN "ROMÁNTICO"

Este fin de semana he podido dedicar un rato a revisar diferentes artículos de la prensa nacional y a actualizarme en algunos post que tenía pendiente leer de varios de los blogs que me gusta seguir semanalmente.

En esta revisión he encontrado un ejemplo que me ha traído a la memoria un tema sobre el que tenía pendiente escribir: “los dos polos de la gestión de los recursos humanos”

El ejemplo al que hago mención son los artículos publicados por Juan Carrión (http://juancarrion.wordpress.com/) y Juan Carlos Cubeiro (http://jccubeirojc.blogspot.com/) en sus respectivos blogs en torno a la noticia del “despido de 330 directivos y cargos intermedios por bajo rendimiento” en SEAT.

La toma de dicha decisión parece ser una idea del actual presidente de la firma James Muir, en el cargo desde septiembre del 2009.

Me permito tomar prestado fragmentos de sus comentarios (recomendando visitar los artículos completos)

Según Juan Carlos Cubeiro, desde su punto de vista, “A nadie le gusta despedir (principalmente, a la propia empresa), pero cuando hay que hacerlo (SEAT, la empresa industrial con más trabajadores de Cataluña, 14.000, ha soportado unas pérdidas de 228 M. hasta septiembre), ¿qué mejor criterio que el talento? Recordemos que el talento es “capacidad por compromiso en el contexto adecuado”. La capacidad (los conocimientos, las habilidades) se le reconoce al empleado; el compromiso es muy variable. Claro que es difícil de medir y gestionar el compromiso, la implicación, la involucración, pero para eso está la gestión del desempeño. Si una empresa no gestiona tanto la capacidad como el compromiso, no es profesional. El Sr. Muir y un comité de 35 managers ha tenido la valentía de afrontarlo en apenas 100 días.

Tenemos que insistir en ello: La calidad directiva es más del 60% de la productividad. Las empresas humanistas han de dirigirse por objetivos y gestionar el desempeño de los profesionales sistemáticamente. Prescindir de los de menor talento (por menor compromiso) es lo ético, lo legal, lo razonable, lo justo. Lo contempla el estatuto de los trabajadores como causa de despido, aunque sólo se aplique en el 7’5% de EREs autorizados (hace un año, era en el 2’5%). Prescindir en momentos duros de profesionales de forma voluntaria no es muy inteligente, porque pierdes a los mejores (los que tienen oportunidades fuera de la empresa). Y hacerlo por la edad, como es habitual, no tiene sentido (la edad no predice nada en términos de talento). Como escribió Proust, “cuando no mides lo que quieres, acabas queriendo lo que mides”. Afortunadamente, algo está cambiando en nuestras organizaciones. Igual que en el far west se decía que había dos tipos de cow boys, “the quick and the dead” (los rápidos y los muertos), en nuestra sociedad habrá dos tipos de compañías: las que apuestan por el talento y las que ya no existirán”

Por su parte, la visión de Juan es la siquiente:

“Esta semana el pistolero (James Muir) ha ido más allá de las palabras y ha confirmado el despido de 330 directivos y cargos intermedios por bajo rendimiento, ya que según él, “necesitamos trabajadores comprometidos al máximo”. Por supuesto SEAT no ha querido hacer un ERE y ha preferido buscar acuerdos individuales (a ver si se ahorran algo…). No sé, supongo que Muir debe necesitar un tipo de compromiso especial, porque el que yo conozco no se consigue así. Él sabrá… bueno más bien no…

Por cierto, SEAT también ha comunicado esta misma semana su intención de contratar a 150 personas enfocadas al marketing. ¿A alguien le gustaría trabajar con el “amigo” James?

Me pregunto: ¿y cómo andarán de motivación y compromiso las personas que no han sido despedidas? ¿Se consigue así algún tipo de implicación? ¿Conseguirá James atraer algún talento a las filas de SEAT? ¿Cómo conseguirán los 350 directivos despedidos por bajo rendimiento un nuevo trabajo?

En definitiva: ¿Se puede gestionar un cambio de forma tan sumamente agresiva? ¿Se puede saber menos de gestión de personas?

Un gran ejemplo de liderazgo 0.0 y neandertalismo profundo (sin querer ofender a los neandertales…)”.

Como podemos ver dos visiones muy diferentes de la gestión del talento que ha hecho SEAT.

El hecho es que este mismo debate lo tuve las pasadas Navidades, en unas de esas cenas de reencuentro con grandes amigos que regresan a su tierra natal en fechas tan señaladas. La conversación que originó tal animado diálogo fue la circunstancia de que este amigo, alto directivo de una multinacional tecnológica de China, iba a proceder, tras su descanso festivo, a la unión, por ahorro de costes, de dos sedes alemanas con diferente firma pero de este mismo grupo, ya que se encontraban a escasos 200 km de distancia, y dicha unión originaría la renuncia de varios empleados y la posible contratación de otros nuevos.

A pesar de que se trata de un excelente directivo con una gran delicadeza e inteligencia emocional en la gestión de su personal, este amigo definía mi postura de retención del talento y de gestión humana de las personas con la expresión de que yo “era un romántico”, y que “cuando uno tiene acceso a los datos numéricos de las cuentas de las empresas, la visión de la gestión de los recursos humanos cambia drásticamente”, Además, de que “el rendimiento de muchos empleados en todas las empresas, deja mucho que desear”

Claramente, el tener acceso a los datos a los que acceden los altos directivos puede hacernos entender decisiones que nos parecen extrañas y que a veces toman.

Sinceramente, mi postura es intermedia entre la de Juan y la de Cubeiro. Está claro que si los resultados de una empresa van mal es necesario tomar medidas para su subsistencia, pero quizás lo que demuestran esos números y el mal rendimiento de algunos empleados, es gran parte responsabilidad de las decisiones tomadas por esa “calidad directiva”

¿Tú que opinas?

Sergio Martín Corzo

MIXED EMOTIONS

Hoy tomo prestado el título de un tema de los Rolling Stones (espero que no me demanden por ello), porque creo que representa perfectamente mi estado de ánimo.

Emociones ambiguas, emociones encontradas, emociones mezcladas. Hace pocos días nacía mi segundo hijo; ha sido el mejor regalo de Reyes que he podido tener nunca, y aquí lo tenemos en casa, quejándose cuando tiene hambre, llenando la casa de pocas horas de sueño y todas esas cosas que hacen los bebés de pocos días. No cabe duda de que ver una nueva vida que empieza es sumamente emocionante y llena de ilusión a cualquiera.

Por desgracia, a veces las noticias buenas vienen acompañadas de otras malas. El pasado viernes, cuando nos disponíamos a salir del hospital para volver a casa con nuestro hijo, recibía la llamada de una compañera de trabajo anunciándome lo peor: la fundación para la que trabajamos iba a presentar un concurso de acreedores porque no podía hacer frente a las numerosas deudas contraídas en los últimos años. Hoy nos confirmaban que el proyecto termina a final de este mes de una forma precipitada y que nos vamos con un despido improcedente bajo el brazo.

No es este para mí el momento de buscar culpables. Probablemente los hay, pero hoy no quiero hablar de eso. Es el momento de hacer catarsis, de expresar los sentimientos que afloran con situaciones inesperadas, y que obligan a un cambio no deseado.

Mucho se ha hablado del cambio en las organizaciones en los últimos años; perder el miedo al cambio, innovar, reestructurar…son sustantivos y conceptos que se manejan en el día a día en la gestión de personas. Lo malo es que cuando hablamos de cambios forzados. Cambios que no desea una persona que se encuentra cómoda donde está.

La primera emoción que me invade es la tristeza. Tristeza por saber que muy probablemente no vuelva a bajar las escaleras por las que se accede a los locales donde trabajamos; quizás sea difícil que volvamos a ver a esas personas que vienen de la oficina de empleo buscando el servicio de orientación y los pasillos quedarán huérfanos del trasiego de personas que se produce las mañanas de lunes a viernes.

También siento tristeza porque, de alguna manera, me siento amputado. Es como si de repente, te quitaran algo que forma de ti; quieres seguir teniéndolo, pero no puedes, ya no depende de uno mismo. Echaré de menos la presencia de mis estupendos compañeros, que seguirán formando parte de mí, los vea o no todos los días a partir de ahora. Añoraré los desayunos en el bar de siempre, el café de primera hora armándola en la panadería de la esquina y los momentos de reencuentro al principio de cada proyecto.

Siento pena de perder algo que quiero. Dice la frase que sólo te das cuenta de lo que aprecias algo hasta que lo pierdes. En mi caso, honestamente, no es así. Siempre he sido consciente de la suerte de tener este trabajo en la fundación. Entré en 2001 con 24 años y he crecido mucho, con casi 9 años más, en lo profesional y en lo personal. Los que me conocen saben que apreciaba este trabajo y que sabía que, en cierta medida, he podido ser un privilegiado por las condiciones laborales y la libertad con la que hemos desarrollado nuestras funciones.

ERE, servicio de conciliación, impagos…son términos que no nos gusta oír ni usar, y que duelen especialmente cuando el afectado es uno mismo. La impotencia y la frustración aparecen y por mucho que cueste hay que creérselo. La inesperada situación me trastorna, me descoloca y me llena de incertidumbre.

Quizás sea la oportunidad de un cambio. No lo deseaba, pero en la vida hay que hacer muchas cosas por imperativo. No creo que se la mejor forma ni el momento, aunque así vienen las cosas. Sorpresa, incertidumbre…faltan muchos adjetivos, emociones y describir. La cuestión es que ha tocado; quedarán personas sin atender y nos vamos por la puerta de atrás. Ya no nos iremos en marzo como cada año; parece que ahora es en enero y quién sabe si para siempre.

Dice la última estrofa de la canción de los Rolling : “No eres el único con una mezcla de emociones, no eres el único barco a la deriva en este océano, no eres el único que se siente solitario, no eres el único con una mezcla de emociones”. Veremos si encontramos rumbo en el océano laboral.

Oliver Serrano León

DÍAZ FERRÁN Y AIR COMET: SATURNO DEVORANDO A UN HIJO

El dios romano Saturno (o Cronos en la mitología griega) ha sido representado en pintura numerosas veces, siendo destacados los cuadros de Goya y Rubens. En ellos se representa al Dios devorando a uno de sus hijos; según la mitología se comía a sus hijos varones por miedo a que algún día le destronasen. La visión del cuadro de Goya es espeluznante por lo que representa y por la dureza con la que trata este episodio.

La mayoría de los emprendedores suelen decir que su empresa es como su hijo: hacen todo lo posible para que nazca sana, la alimentan y la cuidan para que crezca y se haga grande, y si la corporación va bien la miman mucho y se convierte en su mayor preocupación el resto de su vida. Al igual que unos padres, los emprendedores ponen su máxima ilusión y empeño para que su idea salga hacia delante.

No cabe duda de que Gerardo Diaz Ferrán haya sido, y sea, un notable empresario. Desde finales de la década de los 60, fundando junto con su socio y amigo Gonzalo Pascual Arias la empresa TRAP S.A., dedicada al transporte urbano en varias zonas de Madrid, ha mantenido una estrategia empresarial de expansión creando nuevas empresas y participando en sectores relacionados con el turismo (viajes de mayorista y minorista, publicidad, seguros, vuelos charter y regulares, agricultura y comercio) y el transporte (tanto urbano como interurbano y discrecional).

Díaz Ferrán, actual presidente de la CEOE no ha sido precisamente discreto en sus declaraciones a los medios de comunicación. Hace un par de años aseguraba que “La mejor empresa pública es la que no existe…más libertad de empresa, más mercado, más desregulación y más competencia”. Pero el 23 de diciembre, el representante de la patronal asombraba a todos diciendo que “Yo no hubiera volado con Air Comet a ningún sitio”, refiriéndose a la quiebra de la aerolínea de la que es propietario. También aprovechaba para echar la culpa del cierre a la crisis y a los bancos.

Lo primero que me vino a la cabeza después de escuchar estas declaraciones es si no hubiera sido mejor cerrar la web de la empresa (ahora sí que está cerrada) y no permitir que se siguieran vendiendo billetes. Me imagino que si el dueño de Coca Cola considera que su bebida es mala, no dejaría que se distribuyera o haría profundos cambios para lograr un producto mejor. En segundo lugar, no entiendo como echa la culpa a la Banca, cuando realmente su negocio había sobrevivido gracias a importantes inyecciones de capital de entidades financieras, en otras Caja Madrid (de la que es consejero) y Nord Bank, entidad alemana.

Hacia ya unos meses que habían comenzado las movilizaciones de los empleados de la compañía, ya que se les adeudaba las nóminas de varios meses. Paralelamente, Air Comet había sido la primera compañía hispana en reservar un Airbus A-380, el avión comercial más grande hasta la fecha, con lo cual las expectativas de negocio, en principio, no eran demasiado malas si se quería hacer esa inversión.

Pero lo peor de todo no es esto. La situación que se ha vivido en Barajas ya tuvo lugar hace un par de navidades, con la quiebra de Air Madrid. Fue precisamente Air Comet quién asumió muchos de los destinos y algunos trabajadores de la extinta compañía. Unos destinos (la inmensa mayoría a Iberoamérica), que cubren un target importantísimo como es el de los millones de inmigrantes sudamericanos que han venido a trabajar a España desde hace varios años.

En todo caso, y volviendo al ejemplo de Saturno, parece ser que Díaz Ferrán ha devorado a su hijo. Puede que estuviera enfermo, pero no lo cuidó; puede ser que necesitara medicación, pero no la compró. El presidente de la CEOE ha permitido la agonía de una de sus empresas, y lo que es peor, el posterior fallecimiento ha sido compartido por miles de clientes que no han podido volar en Navidad.

Decía Leopoldo Abadía que uno de los mayores motivos de la grave crisis económica que llevamos padeciendo una temporada había sido la falta de ética y honestidad por parte de algunos sectores. En este caso, Gerardo Díaz Ferrán ha carecido de estos valores, pero por encima de todo, ha carecido de sentido común. ¿Qué empresario en su sano juicio, y a posteriori de la quiebra de su empresa diría lo que el dijo? ¿Son lícitos estos comportamientos a la vez que se echa la culpa a factores externos? ¿Qué se ha hecho mal para que Air Comet acabe de esta manera? ¿Si fueras empresario, te sentirías representado por esta persona?

Oliver Serrano León

OUTPLACEMENT: UNA PUERTA SE ABRE CUANDO OTRA SE CIERRA.

Son las cuatro de la tarde del viernes y Pedro Martín, responsable comercial de GEZ para el sur de España, se dispone a disfrutar de un maravilloso fin de semana cuando recibe la llamada del director general de su empresa solicitándole que se presente en su despacho. Cual es su sorpresa cuando tras media hora de conversación éste le comunica que “debes dejar la empresa”.

A la salida del despacho, Pedro repasa sus 15 años en la empresa, “!No hay derecho!”. Seis meses después, y tras algunas entrevistas en empresas de su sector, Pedro aún no ha logrado recolocarse.

Mientras, en GEZ, ha cundido el pánico; todos los empleados se sienten inseguros ante el inesperado cese de Pedro, y alguno directivos han empezado a sondear el mercado “ Por si acaso…”. Por si esto fuera poco, algunos proveedores, conocedores de la situación, dudan si seguir surtiendo de material a la empresa.

Todos conocemos situaciones como esta, y en ellas, todos “pierden”. ¿Se puede despedir de otra forma?

Claramente sí, y el “outplacement” puede ser una buena solución.

Literalmente la palabra la podríamos traducir por “colocar fuera”, pero definimos este proceso como “la contratación, por parte de una empresa de los servicios, de una consultora especializada para que la asesore en la readaptación, y colabore con los empleados que van a perder su puesto de trabajo, a través de sesiones individuales o colectivas, dotándolos de herramientas, información y asesoramiento adecuados para que logren su reinserción en el mercado laboral ”

Los principales beneficios para la empresa los podríamos resumir en que:

Contribuye a mantener una buena imagen interna y externa de la empresa de cara a clientes, proveedores, y futuros posibles candidatos

Mejora el clima interno de la organización respecto de los que se quedan

Posibilita un acuerdo amistoso en el despido

Soluciona situaciones de estancamiento laboral

Cumplimiento de la responsabilidad como empleador

Por su parte, los principales beneficios para la persona despedida serían:

Neutralizar o atenuar el dramatismo del despido

Reduce el período de búsqueda de un nuevo empleo en un 40 %

Contribuye a preservar la autoestima de los afectados

Reduce los problemas familiares

Permite reorientar la carrera profesional

Dota de las herramientas de marketing personal y la información necesaria para buscar empleo de una forma más efectiva

Ofrece asesoramiento en la creación de la propia empresa

Superación de puntos débiles y apoyo psicológico en el cambio

En España, los casos más significativos de outplacement se han centrado en el cierre de dos grandes industrias: Lear (Lérida) y Fontaneda en Aguilar de Campo (Palencia), sin embargo, la acogida de estos programas es aún mayor en Francia y Estados Unidos donde se ha generalizado su inclusión en los propios contratos de trabajo.

¿Habrán valorado muchas empresas la posibilidad de contratar estos servicios ante sus necesidades de realizar despidos?

¿Deberíamos pensar que es imposible el outplacement ante el fuerte ahorro de costes en el que vivimos, o merece la pena hacer el sobre esfuerzo por salvaguardar la imagen de la empresa ante proveedores y clientes, asegurando así la futura continuidad de nuestra organización, y demostrando que nos importa el futuro de las personas que han colaborado con nosotros?

Sergio Martín Corzo

LA IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIÓN EN LOS ERE

Laura Sanz publicaba en la Revista PYMES del mes de mayo el siguiente artículo:

“Estuve hasta hace poco tiempo trabajando en una empresa no demasiado grande – tenía poco más de 100 empleados-, y a finales del año pasado presentó un Expediente de Regulación de Empleo, porque no podía hacer frente a la situación económica actual. En esta ocasión, Inspección de Trabajo aprobó el despido de casi la mitad de la plantilla, e indemnizarles con 20 días por año trabajado(…) La falta de información de los puestos directivos hacia los empleados, el mal ambiente generado y la situación de inestabilidad laboral y económica provocaron que algunos trabajadores abandonasen voluntariamente la empresa. Era algo con lo que la compañía no contaba. Y por eso el ERE se les fue de las manos ¿Qué hizo entonces la empresa?”

“Como la ley le impedía realizar nuevas contrataciones por período de un año, recuperó a aquellos trabajadores que les salían más rentables: los jóvenes, los que llevaban poco tiempo en la compañía, y becarios. Resultado: mala gestión, quebraderos de cabeza y despidos innecesarios para que al final volvieran a la compañía algunos trabajadores. Incomprensible”

En estos casos siempre me hago la misma pregunta: ¿cuánto hubiera costado comunicar correctamente y a tiempo?.

Lo que si sé es lo que podría haberse evitado: La fuga de personas con las que se contaba para remontar el vuelo y eran los activos más apetecibles para otras empresas, por lo que no les faltaban ofertas.

A ver cómo crean ahora equipo e identificación con la empresa con personas que saben que no se contaba con ellas.

Sergio Martín Corzo