El cerebro y el escáner del liderazgo

Este pasado fin de semana he tenido la suerte de poder acudir a las VI Jornadas de la Asociación Española de Terapia Cognitivo-Conductual-Social, a la que asistieron figuras tan relevantes en el panorama de la psicología clínica española como Vicente Caballo, Paz del Corral, Victoria del Barrio o Carmen Bragado.
Aunque el nivel de todas las ponencias fue muy alto, hoy quisiera comentar una de las mesas redondas en la que se debatió sobre “¿Cómo la Terapia Cognitiva modifica los procesos neurológicos?”
Para los desconocedores del tema la Terapia Cognitiva es una de las terapias psicológicas que con sus técnicas ha revolucionado los tratamientos debido a la sencillez de su intervención y a la rapidez de sus resultados. Con padres como Aaron T. Beck y Albert Ellis, se basa principalmente en los siguientes tres principios:
1.- Los pensamientos determinan nuestros estados de ánimo
2.- Nuestros pensamientos negativos son las consecuencias de un estilo cognitivo distorsionado
3.- Detrás de un estado de ánimo se esconde un pensamiento negativo que hace que nuestra interpretación del mundo nos parezca funesta
Me gustaría hoy compartir algunas de las conclusiones más interesantes de la mesa redonda:
a)      La terapia cognitiva cambia los procesos de evaluación de las situaciones
b)     La terapia cognitiva es un aprendizaje, por lo que las técnicas de neuroimagen han demostrado, como no podía ser de otra manera, que tras la terapia se producen cambios en la estructura y organización cerebral.
c)      La gran plasticidad del cerebro permite que existan aprendizajes durante toda la vida
Y es que, a pesar de la efectividad científicamente demostrada de estas técnicas, parece que hasta que no se utiliza una herramienta de diagnóstico médica que demuestre los cambios sobre nuestro cerebro no terminamos de confiar en las ciencias del comportamiento humano. Quizás, necesitamos un poco de la validez aparente (“no sólo hay que ser bueno sino aparentar serlo”) que nos otorgan estas herramientas.
Pero mi curiosidad de la semana ha sido encontrar el pasado domingo 21, en el periódico La Opinión de Tenerife, el artículo: “Escáner para Evaluar Ejecutivos”, en el que Neurólogos, psicólogos y economistas de la Universidad británica de Reading están realizando una batería de exámenes de cerebros de directores, ejecutivos de empresas y líderes en diferentes territorios profesionales, ong´s, o fuerzas armadas, para poder fijar quien sería más capaz para dirigir un equipo de trabajo.
Según el profesor Douglas Saddyb del Centro para la Neurociencia y Neurodinámicas Integradas de Reading, “Es demasiado pronto para sacar conclusiones pero lo que si podemos es examinar diferentes grupos, por ejemplo de militares y de hombres de negocio, y comparar la educación del liderazgo en ambos grupos”. “Lo que nos interesa es ver cómo líderes de diferentes sectores toman decisiones. Hay que saber qué hace que una persona pase de tomar una buena decisión a una mala, lo que sucede en la mente de las personas y lo que les lleva a esas elecciones”.
Está claro que determinadas funciones están gestionadas por partes del cerebro ya bien estudiadas, y por tanto delimitadas, aunque en muchos casos no son controladas por una sola estructura cerebral y en los propios estudios de resonancia magnética podemos comprobar cómo se activan diversas áreas del cerebro para la realización de una función concreta.
Esto nos hace pensar que para poder delimitar qué áreas del cerebro se activan en el desempeño diario del liderazgo, primero hay que considerar varias premisas:
         ¿Podemos considerar el liderazgo como una función cerebral única, similar a la memoria o la atención?
         ¿Qué definición de liderazgo tomamos?, ¿Con qué competencias?
         ¿Debemos analizar a líderes impuestos por la estructura de la empresa o a líderes naturales?
Y aunque en la noticia no aparecen más datos de cómo se está realizando el estudio, será interesante seguir de cerca los resultados de cualquier investigación que nos de luz de los cambios que se producen en el cerebro con cualquier aprendizaje
Sergio Martín Corzo

¿Qué tres consejos darías a tu jefe?

Esta pasada semana he iniciado un curso sobre ampliación y reciclaje de conocimientos de rrhh. La verdad que me interesaba mucho saber más sobre la parte clásica de mi sector, ya que he de reconocer que no soy nada experto en temas como las cotizaciones a la seguridad social, la elaboración de nóminas,…Además de la circunstancia de que también el contenido reflexionaba sobre algunas ideas modernas del desarrollo de personas.

El hecho principal por lo que comparto esta experiencia radica en lo sucedido en nuestra primera clase. Como toda buena acción formativa en la que los alumnos van a pasar un buen período juntos, la formadora, Ana, realizó una dinámica de presentación. He de afirmar al respecto, que no es nada fácil seleccionar bien la dinámica de presentación porque es importante crear impacto, conseguir el objetivo de empezar a crear cohesión grupal, y no caer en las clásicas y repetidas rondas de presentación.

En este ocasión, Ana eligió unas preguntas fuera de lo común que debíamos hacernos girando en dos círculos concéntricos. Sobre todo, una de ellas me generó gran interés, y me dediqué en el final de la clase a apuntar las respuestas que daban a la misma todos los compañeros.

La pregunta en cuestión, que me mantuvo muy entretenido fue:

    ” ¿Qué tres consejos le darías a tu jefe?”

Los curiosos resultados de mi divertida investigación, haciendo una burda clasificación, los podríamos dividir en cuatro categorías:

Medidas Laborales:
         Pagar mejor
         Subir sueldo
         Dar más vacaciones
         Dar descanso para desayunar
         Ser más puntual
         Conceder un mejor horario

Características Personales:
         Tener más paciencia
         Ser imparcial (2)
         Saber liderar equipos
         Predicar con el ejemplo
         Ser más flexible
         Saber delegar
         Ser menos tajante
         Ser más justo

Comunicación:
         Saber escuchar
         Comprensión (2)
         Mejorar su comunicación con el equipo
         Comunicar más información
         Claridad

Otras:
         Innovar más
         Viajar menos
         Descansar más
         Estar más
         Ninguna recomendación, mi jefa es muy buena

A pesar de lo poco riguroso de la recogida de datos y de la  ínfima muestra (12 personas) creo no equivocarme ante el hecho de afirmar que estamos en crisis, sí……..pero también ante una gran crisis de liderazgo.

Así, me gustaría hoy utilizar este medio para comprobar o negar esta hipótesis, por tanto permíteme que te pregunte:

 Y tú, ¿ Qué tres consejos darías a tu jefe?

Sergio Martín Corzo

Liderazgo Guardiola

Esta pasada semana, tras una larga jornada de trabajo con final en el sur de la isla de Tenerife y aprovechando las buenas condiciones climátologicas existentes, me acerqué a la Playa de Las Vistas en Los Cristianos, para libro en mano, disfrutar de los últimos rayos del día junto con los capítulos finales del libro “Liderazgo Guardiola”.

Esta obra, ha sido escrita a dúo por Juan Carlos Cubeiro (presidente de Eurotalent y profesor de  al Universidad de Deusto, San Pablo-CEU y ESADE, considerado como uno de los mayores expertos en talento, liderazgo y coaching de nuestro país, y que podemos sseguir diariamente en su blog ) y  por Leonor Gallardo (doctora en Ciencias de la Actividad Física y del Deporte, docente de la Universidad de Castilla-La Mancha y directora del máster de Gestión del Deporte de la Real Federación Española de Fútbol, co-autora junto con Cubeiro de La Roja. El triunfo de un equipo)

Conociendo que estaba preparada su publicación para mediados del mes de marzo, y siendo conocedor del hecho de que la residencia en una isla alejada de la península tiene muchas ventajas pero se paga para estas cosas, insistí tanto a una librería de la ciudad, que tuve la oportunidad de tenerlo en mis manos, sólo un día después que mis compañeros de Madrid y Barcelona.

Se trata de  un libro que me apetecía mucho devorar ya que había estado leyendo estos meses atrás todos los artículos que habían llegado a mis manos sobre el liderazgo de Guardiola,  y pensé, que sería una gran oportunidad para conocer el análisis de dos expertos en estos temas.
(según los últimos datos la editorial Planeta ya prepara nuevas ediciones del libro)

Para los que nos encanta este deporte y admiramos la figura de Pep, el texto es totalmente adictivo, seas aficionado al equipo que sea.La obra comienza con magnífico prólogo de la televisiva periodista Susanna Griso, que introduce de manera magistral la evolución de la personalidad de Guardiola, a través de las diferentes entrevistas que han tenido.

El contenido del texto se divide en dos grandes bloques:

         La parte I: “Las siete claves para ser un equipo admirado”
         La parte II: “El arte de crear valor” El primer capítulo de este bloque, “Trucos de ganador”, contiene un decálogo de “Guardiola como representante de un equipo de alto rendimiento”,  ha sido mi favorito, muy recomendable y con muchas posibilidades para aplicar.

El libro finaliza con un gran epílogo de Gabriel Masfurroll, ex – viceprepresdente del F.C.Barcelona, que cierra la obra con un final de gran nivel, desgranando su pensamiento sobre el futuro de Pep.

En resumen, se trata de un libro muy recomendable, incluso ha sido la obra elegida por Aedipe Cataluña para regalar a sus afiliados. Está lleno de citas y frases que invitan a la reflexión (recomiendo tener lápiz en mano desde que lo abras por primera vez)

En mi opinión, lo mejor del libro:
         El estudio profundo de hemeroteca demostrado por los autores, describiendo a la perfección la formación de la personalidad del Guardiola que hoy conocemos y la creación de su “Pep team”, escogiendo magistralmente las mejores reflexiones de las ruedas de prensa de este magnífico líder.

A mejorar:
         Se podía haber profundizado más en algún capítulo de la obra en la explicación del liderazgo de Pep, a través de las principales teorías del liderazgo ( aunque pudiera haber caído en la pura teoría y perder un poco de la agilidad que presenta el texto, hubiera sido una gran aportación)

Una última reflexión egoísta, hagamos un análisis a lo Guardiola de la derrota del miércoles: al final será positiva porque nos va a permitir tenerlo más tiempo en activo y seguir aprendiendo de su forma de liderar. Una repetición de los éxitos del año pasado  posiblemente hubiera llevado a su pronta retirada para la búsqueda de nuevos objetivos personales y profesionales.

Sergio Martín Corzo

DERRIBANDO PUERTAS CON EL LIDERAZGO

Hace unos días me sorprendió la llamada de un amigo con el que hacía tiempo que no hablaba. Se trata de un Ingeniero que ocupa actualmente una alta posición directiva en un holding internacional de empresas. El hecho en sí es que entre las diferentes cosas que comentamos me contó una decisión que había tomado y que me parece muy interesante compartir con las personas que leen nuestro blog.

Hace unos meses el consejo de administración al que pertenece decidió fusionar dos de las empresas que tenían en Alemania, que prestaban servicios casi similares bajo diferentes marcas comerciales.

Tras conseguir resolver de manera bastante positiva todos los problemas legales y laborales que suelen causar este tipo de procesos, e iniciar un nuevo rumbo, cuando parecía que todo iba caminando sobre ruedas, recibió sobre su mesa la baja voluntaria del director general de esta nueva empresa alemana (que había sido también DG de una de las dos empresas anteriores, y por el cual se había apostado para el puesto desde un principio)

Ante esta situación, y ya que había planificado residir en Alemania durante los primeros meses de andadura para ayudar al desarrollo de la nueva organización resultante, decidió asumir la dirección hasta la selección de un nuevo líder que tuviera las características necesarias para este proyecto.

Como primer movimiento decidió reunirse con los directores y empleados para conocer su versión de la dimisión de su líder. Su sorpresa fue encontrar una gran unanimidad sobre la mala gestión de la comunicación del ya dimitido DG.

Al parecer, poseía un despacho de dimensiones gigantescas, con baño e incluso cama en la que poder descansar (lo que yo llamo despacho-apartamento) Su puerta permanecía cerrada prácticamente el 100 % de las horas que estaba en la empresa, sin facilitar la comunicación con sus colaboradores.

Este hecho en el que coincidían la mayor parte de los empleados le hizo reflexionar y ante la consulta que le hicieron de si ocuparía el mismo despacho en su periodo temporal de asunción del puesto, su negativa fue inminente.

Su decisión fue encontrar un despacho con otras características. Buscó por la empresa un lugar diferente que ayudara a imprimir un cambio de timón importante en el estilo de dirección.

De esta forma, se situó en un pequeño despacho, en la misma planta que la de los empleados, que además poseía la gran virtud de tener cristales, en lugar de paredes opacas, y tomó su “primera decisión importante” como él dijo: “llamé a los responsables de mantenimiento para que me quitaran la puerta del despacho, y si necesito hablar algo en privado ya iré al salón de reuniones. Al mismo tiempo, cada vez que alguien viene a preguntarme algo, dejo todo lo que estoy haciendo, por muy importante que me parezca y le dedico atención absoluta”

Según me comentaba, el cambio en el rendimiento de sus colaboradores ha crecido exponencialmente. Como anécdota me apuntaba, que sin pedírselo, el personal ha empezado a salir más tarde incluso del horario de trabajo, cuando en una sociedad como la alemana se cumplen estrictamente los horarios, estando hasta mal visto pasarte de él.

El pasado domingo en Infoempleo publicaba Douglas McEnroe el artículo “La fuerza de un gesto” en el que nos ofrecía la siguiente reflexión: “a la hora de ejercer el liderazgo hay que entender que los gestos y la forma de hacer y decir las cosas están llenos de significado. Saber gestionar ese significado potencia mil veces el liderazgo. Ser consciente de la importancia de los gestos, analizarlos y gestionarlos de una manera consciente es una tarea de una importancia primordial para cualquier ejecutivo que ejerza el liderazgo. Puede ser la clave para poder ejecutar su estrategia o verla fracasar”

¿Que otros gestos de liderazgo has vivido tú?

Sergio Martín Corzo

MICROLIDERAZGOS EN LA RED: MANIFESTACIONES 2.0

La semana pasada pudimos asistir a una de las mayores revoluciones en la red española debido a una disposición final del anteproyecto de ley de Economía Sostenible. La disposición polémica introduce la posibilidad de interrumpir Internet, previa autorización judicial, a aquellos abonados que descarguen archivos protegidos por derechos de autor. Además, el texto obliga a los operadores a “facilitar los datos” de aquellos “responsables” que estén realizando actividades presuntamente vulneradoras de los derechos de autor.

De todo esto se encargaría una comisión tutelada por el Ministerio de Cultura, lo que ha suscitado las críticas de la Asociación de Internautas y de cientos de miles de usuarios en la red que no consideran apropiado que no sea un juez el que se encargue de decidir si estas acciones son legales o no.

Paralelamente, en algunos blogs nacionales ( ver jmbolivar, yoriento, cloud consulting, senior manager, somos personas, no recursos, etc…) se debate en la actualidad la necesidad del uso de Twitter como herramienta de para comunicar y compartir contenidos, es decir, ser 2.0 o no serlo. Independientemente de la opinión de cada cual, lo cierto es que los hechos ocurridos hace unos días nos han demostrado algunos cambios importantes, sobre todo en lo que se refiere al liderazgo.

Siempre hemos entendido que el líder es alguien respetado, admirado y seguido por su equipo de colaboradores, construyendo las mejores condiciones para que su organización avance, dando siempre el ejemplo, y poniendo en práctica proyectos de principio a fin. En el caso de los liderazgos sociales (política, movimientos activistas) estamos acostumbrados a que sea una persona la que porte el mensaje y tenga una masa detrás que le siga en sus reivindicaciones y sus acciones.

En estos días hemos podido comprobar cómo la figura del líder personal se ha diluido en una suerte de microliderazgos en red. El uso de las redes sociales hace que, aunque haya una o varias personas que generen un mensaje y lo difundan, seamos todos en conjunto quienes ejerzamos un liderazgo en grupo, ya que las herramientas actuales nos permiten que la transmisión de la información sea instantánea y que el debate se genere también de inmediato.
Una de las más inmediatas consecuencias de una reivindicación social es la manifestación en la calle. Habitualmente se convoca a las personas para que protesten en la calle contra lo que consideran injusto, concentrándose durante unas cuentas horas con pancartas que identifican el motivo de la protesta. De este tipo de hechos, según sea más o menos relevante suelen dar buena cuenta los medios de comunicación.

Pero desde hace poco tiempo creo que el concepto de manifestación no tiene por qué incluir necesariamente salir a la calle. Aunque siempre seguirán existiendo convocatorias “tradicionales”, la figura de los microliderazgos ha puesto sobre la mesa una nueva forma de manifestarse, a lo que yo llamo “manifestación 2.0”. Si antes necesitábamos salir a la calle para ser escuchados, el facebook, twitter y otras redes han sustituido al asfalto; ya no hacen falta carteles, pancartas, megáfonos u otros utensilios. El uso de la red es tan universal que la prensa y televisión no son imprescindibles, porque Internet se ha convertido en el medio de comunicación más importante.

¿Nos hubiéramos imaginado hace unos pocos años la retransmisión vía twitter de la reunión de los bloggers con la Ministra de Cultura? Seguramente no. La inmediatez en la transmisión de datos nos hace a todos un poco líderes a la vez que masa de protesta. Somos capaces de ver en directo como los bloggers se reúnen con algunos altos cargos del Gobierno, y conocemos en tiempo real sus opiniones e impresiones. El universo 1.0 (radio, TV, y prensa tradicional) se queda atrás con respecto a la red.

Si los modos de comunicación cambian, la manera de manifestar las opiniones también lo hace. Estamos en la era de las manifestaciones 2.0. No nos veremos en la Puerta del Sol, ni en la Rambla de Canaletas, ni en ninguna otra parte. Ya no es necesario. Lo que sí veremos es el twitter ardiendo de noticias y compartiendo, debatiendo y discutiendo informaciones y opiniones.
Nos vemos en las redes.

Oliver Serrano León

DECÁLOGO DEL LIDERAZGO

Continuamente debatimos sobre las características que tiene que tener un buen líder ( escucha activa, motivación del equipo de trabajo, reconocimiento de los logros de los colaboradores,…) Amplias son el número de columnas que se escriben debatiendo sobre este tema en la multitud de artículos, foros, libros, y diversas publicaciones nacionales e internacionales.

En el número 236 de Capital Humano de este presente mes de octubre se ha publicado un interesante artículo, en su sección de “ Recursos Humanos al Día”, sobre el “Decálogo de las buenas actitudes de los líderes”

Elegir las diez características centrales del buen líder no es sencillo, pudiendo así manifestarnos de acuerdo o en desacuerdo con las aportadas por Improvem, empresa que ha realizado el artículo.

Pero a continuación lo reproducimos por lo interesante del estudio que le ha acompañado sobre la presencia de las mismas en los líderes de las 183 empresas estudiadas.

“Los expertos de Improven, especializados en la gestión de empresas de tamaño medio que deseen mejorar de forma significativa sus resultados a nivel estratégico y operativo, han analizado 183 empresas estudiando las cualidades de los directivos que las dirigen. De este modo, se extrae la conclusión de que tan solo el 9 por ciento de ellos cuenta con, al menos, 7 de las cualidades del “Decálogo de las actitudes del buen líder”:

1. Analiza la situación fríamente y acepta la nueva realidad. “El análisis es el mayor amigo para la correcta toma de decisiones y la intuición es su peor enemigo. Debemos buscar las verdaderas causas de los problemas para no invertir tiempo en soluciones que no son adecuadas y es necesario hacer un correcto análisis, ser fríos e identificar donde está exactamente la contrariedad”, explica Eduardo Navarro, socio director de Improven.

2. Toma grandes decisiones con firmeza. Abandonar una línea de negocio, redefinir la propuesta de valor de los últimos diez años, paralizar un lanzamiento de un nuevo producto en el que ya se han hecho grandes inversiones o eliminar una de las líneas de producto tradicionales, son algunas de las decisiones complicadas que los directivos deben acometer como paso previo para salvar su negocio.

3. Focaliza tu tiempo y tu esfuerzo en los temas clave. Aunque siempre hay cientos de cosas para mejorar, existen 4 ó 5 acciones que constituyen la mayoría de las mejoras que se pueden obtener.

4. Transmite sensación de urgencia: velocidad incluso por encima de la precisión. Tampoco se puede olvidar la agilidad en la toma de decisiones. Precisamente, un estudio anterior ya demostraba que las empresas responden lentamente a la crisis, tardando de media 11 meses en detectarla. Ese no suele ser el momento donde se toman las grandes decisiones sino que se a actúan varios meses más tarde. Nos encontramos que pasan unos 24 meses desde que empieza la crisis hasta que se toman decisiones contundentes.

5. Obsesiónate por los resultados a corto plazo, su planificación y su seguimiento. Precisamente por lo expuesto en el punto anterior, los resultados a corto plazo y su seguimiento resultan fundamentales para gestionar cualquier situación compleja, especialmente para las empresas que tengan escasa liquidez. El concepto de inversión debe desaparecer y debemos pensar en “exprimir” los recursos. Todo lo que no genere resultados en un plazo máximo de seis meses, hay que abandonarlo.

6. Transmite “realismo positivo” a tu equipo.

7. Compromete a tu equipo.

8. Vuelve a la austeridad y al esfuerzo.

9. Sé sincero, dí siempre la verdad aunque resulte dura.

10. Nunca olvides la Responsabilidad Social Corporativa.

“Aunque en la teoría es fácil enumerar las condiciones que debe reunir cualquier directivo a la hora de afrontar la crisis, en la práctica es habitual encontrar directivos con algunas de estas actitudes aunque es muy difícil encontrar líderes que encarnen la mayoría de ellas”, concluye Navarro.

A pesar de las posibles discrepancias con las actitudes elegidas, en mi modesta opinión no comparto el cortoplacismo de los resultados como una buena característica del líder (todos sabemos que es uno de los factores que nos ha llevado a la situación de crisis actual), ni la transmisión de urgencia por encima de la precisión (imaginémoslo en un director de controladores aéreos), lo que no cabe duda es que son demoledores los resultados sobre que sólo el 9 por ciento tienen, al menos, 7 de estas características.

Sin duda un estudio muy interesante.

Sergio Martín Corzo

REAL MADRID: ¿CAMBIAR TODO PARA QUE NADA CAMBIE?

La famosa frase proviene de la paradoja expuesta en la novela El gatopardo, del escritor italiano Giuseppe Tomasi di Lampedusa (1896-1957). Actualmente se usa en ciencias políticas para definir a las personas que hacen reformas o cambios con el objetivo de que al final la estructura del sistema siga exactamente igual.

Cito aquí este texto porque creo que se puede aplicar perfectamente al modelo que sigue en nuevo presidente del Real Madrid, Florentino Pérez. Por supuesto que hay cambios con respecto a su predecesor, Ramón Calderón, pero por las noticias que nos llegan diariamente de los medios de comunicación, Pérez va a seguir la misma estrategia que en su anterior mandato, del 2000 al 2006.

No cabe duda que el actual presidente del equipo merengue es un gran empresario, no hace falta que nos explayemos demasiado citando sus virtudes, pero sí resumiremos en unas pocas líneas las bases de su gestión anterior:

Pérez fue capaz de triplicar los ingresos por marketing, debido a la buena gestión de la marca Real Madrid, su conquista del mercado asiático y la llegada de los jugadores “galácticos”. Precisamente una de los principales axiomas de la gestión de Florentino era fichar a los mejores jugadores del mundo (no sólo mejores jugadores, sino los más mediáticos, como por ejemplo Ronaldo o Beckham). Por otro lado, fue capaz de hacer desaparecer la deuda histórica del equipo (unos 50.000 millones de las antiguas pesetas) gracias a la permuta de los terrenos en donde se situaba la Ciudad Deportiva.

Básicamente, la filosofía del actual presidente eran sanear la economía del club, generar más ingresos que gastos (como toda empresa que se precie), hacer conocer al Madrid en el mundo entero y ganar todos los títulos posibles.

Nada más llegar a la presidencia, Florentino ha vuelto a calentar las rotativas de la prensa y los debates con los fichajes de Kaká y Cristiano Ronaldo; en total ha gastado unos 150 millones de euros. No vamos a polemizar sobre la conveniencia de la suma de dinero invertida en estas estrellas, sino en si se puede compatibilizar un modelo de gestión económico como éste con el modelo de gestión deportiva del equipo.

¿Asegura la llegada de dos estrellas el éxito deportivo del equipo? En matemáticas, 2+2 son 4, pero en el deporte, y más aún en el mundo del fútbol, la suma de buenos jugadores no tiene porqué llevar necesariamente al éxito. Recordemos que uno de los motivos de la dimisión de Florentino Pérez en febrero del 2006 fue no haber ganado ningún título en los tres años anteriores.

Hay varios factores, independientemente de la inversión millonaria en jugadores, que pueden ayudar al éxito del equipo (hablaremos de dos):

La estabilidad: el Real Madrid ha tenido en los últimos veinte años a 23 entrenadores diferentes; ¿Y si esto ocurriera en el mundo de la empresa? ¿Tendría éxito una empresa si cada año cambiara su director? Por desgracia en el deporte mandan los resultados a corto plazo, pero tantos cambios en tan poco tiempo no ayudan demasiado. El club necesita de un periodo en el que los directivos otorguen confianza a jugadores y equipo técnico.
La promoción interna: todos conocemos sus ventajas e inconvenientes en el mundo de la empresa, pero ¿qué pasa en el fútbol? El Real Madrid necesita cambiar la política de gestión de la cantera, ya que, como hemos visto en otros equipos, conlleva algunas ventajas muy claras: jugadores muy baratos, formados en las filas del club y que sienten los colores.

¿Caerá el presidente en los mismos errores que en el pasado? No lo podemos saber, el tiempo y los acontecimientos nos lo harán saber. Florentino deberá examinar qué pasó antes de que dimitiera para lograr una mejor gestión del equipo; El Real Madrid genera beneficios económicos, ¿pero logrará títulos?

Oliver Serrano León

GUARDIOLA, EL F.C. BARCELONA Y EL TALENTO

Reconozco que nunca he sido un gran apasionado del fútbol, pero desde hace un tiempo me reúno con un familiar que poco a poco ha ido lavándome el cerebro ya que es un gran aficionado al Barça. En los últimos años tenemos por costumbre ver los partidos juntos, y hemos vivido el final de la era Rijkaard, y en este año también hemos compartido los inicios de Guardiola como coach de la plantilla azulgrana.

Hace algunas semanas, cuando el F.C. Barcelona ganaba al Osasuna por un ajustado 3-2, el entrenador del equipo culé, Pep Guardiola, apelaba al talento de sus jugadores para finalizar el partido con una victoria tan ajustada ante un equipo modesto, pero que les había plantado cara.

Resulta cuanto menos sorprendente que, con casi el mismo equipo titular que el año pasado, el equipo haya dado un giro con respecto a su juego, a sus resultados, pero sobre todo en lo que se cierne al componente actitudinal. Aunque no sea simpatizante de ningún equipo en concreto, como cualquier otra persona que ve deporte por la televisión de vez en cuando, desde principio de temporada es un placer ver jugar a este conjunto.

¿Qué ha cambiado en este equipo? Según mi opinión, está muy claro: un liderazgo efectivo, un cambio de actitudes y una buena gestión del talento. Como ya mencioné previamente la plantilla de esta temporada sigue siendo casi la misma que la del año pasado, salvo un par de excepciones (no nos debemos de olvidar del salto de calidad que le da a la banda derecha el ex – sevillista Alves frente al italiano Zambrotta, el retorno del canterano Piqué y la confirmación profesional de Sergi Busquets) pero lo que sí que ha cambiado radicalmente en este equipo es el estilo que posee el encargado de su dirección.

Desde que Guardiola ha asumido las riendas del equipo, hemos visto un Barcelona poderoso, con un ataque demoledor, una defensa fiable y una actitud de lucha y presión constante, aunque el equipo vaya ganando 3-0 y queden 15 minutos para el final del partido.
Guardiola apelaba al talento de sus jugadores, pero…¿dónde estaba el talento el año pasado?…
Me ha encantado la fórmula con la que expresa Juan Carrión el talento: Capacidad x Compromiso x Contexto x Decencia. Pep ha logrado optimizar los valores de esas cuatro áreas; ha conseguido, como decían anoche los comentaristas del partido contra el Sporting de Gijón., que cada jugador haya sacado lo mejor de sí mismo, y a la vez, que esas maravillosas cualidades individuales cuajen dentro de un equipo de trabajo. Ya hablábamos hace poco en un post anterior lo que ocurría con tres personas que tenían tres perfiles profesionales parecidos logrando resultados muy dispares en su vida laboral.
En este caso, Guardiola ha ejercido como el mejor coacher, ha sabido orientar a sus jugadores para conseguir lo máximo de cada uno y buscar el camino más eficaz para que individualmente y en conjunto logren sus objetivos con la máxima eficacia. Es la demostración de que podemos tener la mejor plantilla de profesionales, el mejor campo de entrenamiento, los mejores sueldos, todo el apoyo de la afición…pero todo equipo, ya sea de fútbol o no, necesita un líder apropiado.
O.S.L.

LA ANTICIPACIÓN DEL LÍDER (II)

Tras nuestra primera reunión decidimos almorzar por el centro de Barcelona, realizando una ruta característica, alrededor de Santa María del Mar, probando la maravilla de montaditos ofertada por las tascas cercanas.

Al anochecer, cumplimos otro de los rituales a realizar en todo viaje a la ciudad condal, la visita al teatro. En esta ocasión elegimos “Tres monólogos de Risa”, en el Teatreneu de la calle Perol 26. Protagonizado por el actor Eduardo David, está integrado por dos cuentos de Roberto Fontanarrosa -célebre humorista y guionista de Les Luthiers-, y uno del propio Eduardo David, todos ellos sátiras sobre algunos de los más habituales tópicos que se manifiestan respecto del machismo en diversas facetas.

De los tres monólogos me quedo con Era yo un niño precoz: Donde un hombre cuenta cómo era su vida sexual a los 10 años, enamorado de “Susanita” describiendo especialmente su forma de jugar a los médicos sin saber cómo hacerlo. El broche final a su actuación llega con un hermoso poema de Rafael Benítez Carrasco, “El Perro Cojo”.
Este espectáculo, según las críticas ha resultado un sensacional éxito de público además de recibir una elogiosa aprobación por parte del periodismo especializado. Su protagonista, Eduardo David fue el ganador del concurso de El club de la comedia realizado en Canarias en 2002.

Bajo mi opinión se trata de un espectáculo divertido aunque sobre temas y tópicos algo trillados.

A la mañana siguiente, a las 11.30 visita a la nave industrial de la empresa de mi amigo, un complejo en actual transformación y modernización pero con una sorprendente organización del trabajo y de la logística. Tuve la gran fortuna en mi visita de poder asistir a una reunión comercial informal para la aceptación de una promoción de un diario de tirada nacional, todo un lujo.

El tour por la empresa me permitió visitar todos los departamentos y conocer a personas muy interesantes e implicadas con su trabajo. Me sorprendió mucho la seriedad y concentración de todos en sus funciones.

Tras mi presentación al director general pudimos compartir un rato en un rápido almuerzo de empresa. En ese corto espacio de tiempo, pude observar que se trata de una persona de impacto, con un alto poder de comunicación, que denota una seguridad en sus afirmaciones y convencimiento que había apreciado en pocas personas. Se trata de un líder, bajo mi punto de vista, muy comercial, capaz de movilizarte y ponerte en acción con cuantos argumentos necesites, una persona que transmite confianza y calidez. A pesar de su puesto de responsabilidad, se trata de una persona muy cercana y muy convencida de su proyecto. Siempre me había sorprendido, sin conocerlo, su agudeza para la elección de las personas adecuadas para cada proyecto que siempre me iba comentado mi amigo, pero en este almuerzo pude ratificar el porqué de sus aciertos. Sin duda forman un equipo letal, se trata de esos jugadores que siempre quieres que jueguen en tu equipo porque sabes que guiados por ellos al final ganarás el partido.

Esa misma tarde compartí de nuevo con mi amigo en la empresa, durante una hora y media, otro ratito de reunión. Dicha reunión comenzó con otra muestra de esas habilidades de esencialización y visión de la realidad que suelen tener los líderes: “A ver, me pasa lo mismo que al protagonista de los monólogos de ayer, estoy enamorado de Susanita, pero como en esto de los recursos humanos soy un niño, no se qué hacerle ni por dónde empezar a jugar a los médicos”. Me pareció increíble el resumen que realizó sobre lo que le sucedía a su empresa y la capacidad para relacionar eventos.

A continuación, tratamos mi visión actual de la empresa y los pasos a seguir en el futuro para la puesta en marcha de un moderno departamento de recursos humanos. Conversamos sobre la “piedra filosofal”: el análisis del puesto de trabajo y de los perfiles existentes en la organización. Nos introdujimos en el maravilloso mundo de la gestión por competencias y todo lo que nos puede aportar la elección de un enfoque como éste para la evaluación del desempeño y del potencial, para la selección de personal, y sobre todo para el análisis de la formación necesaria en la empresa. Todo un placer de conversación.

A la mañana siguiente, me despedí de la ciudad y del amigo que tanto han aportado a mi vida, con la sensación de tristeza por la marcha, pero con la alegría de haber aprendido tanto, y haber puesto una de las maderas en las que pisará este líder para poder cruzar el río, y llegar al otro extremo dónde le espera el éxito seguro, de lo cual estoy convencido.

S.M.C.

LA ANTICIPACIÓN DEL LÍDER (I)

Tras ser un destino habitual en mis últimos tres años, este mes he regresado, por un período de cinco días a Barcelona, invitado por un gran amigo.

Juntos desde los 4 años, he podido disfrutar viéndole crecer personal y profesionalmente, desde su salida de la universidad, allá por el año 2000, hasta convertirse hoy en miembro del Consejo Ejecutivo de una gran empresa de creación, comercialización y venta de componentes para las telecomunicaciones.

La organización para la que trabaja, creada en 1965, diseña y produce un amplio catálogo de productos de electrónica de telecomunicaciones, dando servicio a las necesidades de más de 50 países. Está compuesta por 150 personas que trabajan en las siete sedes que poseen en seis países (España-en Barcelona y Madrid, Francia, Portugal, Italia, Alemania, y Dubai) y pertenece a un holding de empresas que cotiza en Bolsa y que distribuye material por todo el mundo. Su sede principal en Barcelona posee tres funciones principales: Venta y comercialización, recepción y distribución de los productos, y desarrollo de proyectos y producción.

Tras mi llegada a Barcelona, una agradable cena y un paseo por el Born, a la mañana siguiente, disfrutando de un suculento desayuno en Diagonal con esa pastelería fina tradicional catalana, pudimos reunirnos por espacio de dos horas, esta vez, por motivos profesionales.

En esta conversación inicial ya pude advertir la pasión con la que vive su trabajo, y las habilidades de comunicación y motivación a la acción que transmite en sus palabras. Su identificación con la compañía y con su expansión es plena. Y es que, según mi opinión, su capacidad de liderazgo es lo que ha hecho que con 31 años de edad sea ya, además de Director de Operaciones de la empresa y Consejero Ejecutivo de la misma, también el miembro del Consejo de Administración del Holding más joven de su historia.

Tras dos horas de una interesantísima conversación sobre todo el organigrama del holding en general y de su empresa en particular, mi amigo me expresó el motivo real de nuestro encuentro: “las posibilidades de modernización de la gestión de los recursos humanos en su empresa”.

Consciente del crecimiento abismal de la cuenta de resultados, del número de sedes, clientes, y de los productos que comercializan, se había percatado de la necesidad de “cambiar la manera de gestionar a las personas, de superar la etapa de un departamento de personal reactivo centrado en el pago de nóminas, contrataciones y despidos”. La empresa había crecido muy deprisa y el departamento encargado de adelantarse a las necesidades de las personas para la mejora de su rendimiento, se había quedado atrás, y era el momento de pararse para planificar y prepararse para el futuro.

La primera reflexión que me abordó en la ciudad Condal fue la de pensar porqué concretamente él había sido la persona, de todos los directivos de la organización, en observar las necesidades en esta área de su empresa para el futuro, en observar que era necesario cambiar la forma en la que se estaban realizando las cosas.

¿ Simple capacidad de observación y previsión, talento, o un ejemplo más que confirma la teoría de inteligencias múltiples propuesto por Gardner (Gardner, Howard. (1983) Frames of Mind: The Theory of Multiple Intelligences)?

Lo que es evidente, es la importancia de que los líderes se preocupen por el desarrollo de todo el potencial de sus colaboradores, y orienten sus esfuerzos, en estos momentos de incertidumbre de la economía, a hacer realidad y no dejar sólo en palabras la conocida frase de ” lo importante en mi empresa son las personas que la componen”. Realmente son nuestros colaboradores los que pueden asegurar la continuidad de las empresas.

Ha sido todo un placer compartir esas dos primeras horas de reunión con un “líder emocional” y en una ciudad como Barcelona.

S.M.C.